Крис Восс - Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок [litres]

Это одна из причин, почему я критически отношусь к американской политике реализации переговоров об освобождении заложников, которая состоит в том, что мы не имеем дела с теми, кого считаем террористами, начиная от «Талибана», заканчивая ИГИЛ.

Логическое обоснование такому подходу прекрасно выразил журналист Питер Берген, аналитик национальный безопасности CNN: «Переговоры с религиозными фанатиками, которые страдают манией величия, вообще не приводят ни к чему хорошему».

Альтернатива, которую мы выбрали, состоит в том, чтобы не понимать их религию, их фанатизм и их бред. Вместо переговоров, которые не приносят ничего хорошего, мы пожимаем плечами и говорим: «Они сумасшедшие!»

Однако это абсолютно ошибочная тактика. Мы должны понимать эти вещи. Я говорю это не потому, что я мягкотелый пацифист (в ФБР не берут таких агентов), но потому, что я знаю, что понимание таких вещей – это лучший способ открыть для себя слабые стороны и желания вашего противника и, таким образом, добиться влияния на него. Вы не можете получить то, о чем вы не говорите.

Никто не застрахован от ярлыка «он сумасшедший». Вы можете увидеть его торчащие «уши» на любых переговорах, начиная от воспитательных бесед с детьми, заканчивая принятием решений на конгрессе или корпоративных переговорах.

Но тот момент, когда мы уже готовы поднять руки и заявить: «Они сумасшедшие!», часто является лучшим моментом для обнаружения «черных лебедей», которые изменяют ход переговоров. Именно в тот момент, когда мы слышим или видим что-то совершенно бессмысленное, что-нибудь «сумасшедшее», мы оказываемся на жизненно важной развилке дороги. Мы можем пойти либо вперед, пусть даже вынужденно, к тому, чего мы прежде не знали, либо выбрать другой путь, где нам гарантирован провал, – и любые переговоры нам кажутся бесполезными.

В своей великолепной книге « Гений переговоров» [14] Malhotra, Deepak, and Max H. Bazerman. Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond . New York: Bantam Books, 2007. профессора Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра и Макс Х. Базерман по-новому представляют общие причины, по которым специалисты по ведению переговоров ошибочно называют своих противников сумасшедшими. Мне бы хотелось привести здесь их слова.

Часто другая сторона действует согласно неверной информации, а когда у людей неверная информация, они делают неверный выбор. У компьютерщиков есть для этого отличный термин: GIGO (Garbage In, Garbage Out) – «мусор на входе, мусор на выходе».

В качестве примера Малхотра рассказывает о своем студенте, у которого возник спор с бывшим подчиненным, заявившим, что компания должна выплатить ему 130 000 долларов комиссионных за работу, которую он выполнил еще до увольнения. Он угрожал подать иск.

Запутавшись, топ-менеджер обратился в бухгалтерию компании. Там он обнаружил проблему: когда этот сотрудник уволился, со счетами была полная неразбериха, но с того времени их привели в порядок. Бухгалтерия заверила топ-менеджера, предоставив проверенную информацию, что на самом деле сотрудник был должен компании 25 000 долларов.

Стремясь избежать судебного разбирательства, топ-менеджер позвонил сотруднику, объяснил ситуацию и предложил следующее: если сотрудник отзовет иск, то может не возвращать 25 000 долларов. К удивлению менеджера, сотрудник сказал, что будет продолжать судебное разбирательство: он действовал иррационально, дико.

Малхотра сказал своему студенту, что проблема была не в сумасшествии подчиненного, а в недостатке информации и доверия. После этого топ-менеджер пригласил стороннюю бухгалтерскую фирму провести аудит и выслать его результаты сотруднику.

Результат? Сотрудник отозвал иск.

Дело в том, что люди, работающие с неполной информацией, кажутся сумасшедшими тем, у кого есть информация, отличная от упомянутой. Ваша работа, когда вы сталкиваетесь на переговорах с кем-то, состоит в том, чтобы выяснить, чего не знают ваши противники, и предоставить им эту информацию.

Если ваш противник действует на переговорах неуверенно, вполне возможно, что он не может чего-то сделать, но не хочет, чтобы вы об этом узнали. Из-за таких ограничений самый здравомыслящий противник может показаться иррациональным. Другая сторона может быть неспособна сделать что-нибудь из-за совета своего юриста или из-за уже данных кому-то обещаний или чтобы избежать создания прецедента.

Или у них просто нет сил завершить сделку.

С последней ситуацией как раз и столкнулся один мой клиент, когда пытался получить компанию Кока-Кола в качестве клиента для своей маркетинговой фирмы.

Парень уже несколько месяцев вел переговоры о заключении сделки, а был уже ноябрь. Он был ошеломлен тем, что если он не завершит ее до конца календарного года, то должен будет ждать, пока Кока-Кола не примет новый бюджет, и, возможно, потеряет клиента.

Проблема была в том, что человек, с которым он держал связь, внезапно перестал отвечать на его звонки. Мы посоветовали ему отправить наше классическое письмо по электронной почте для тех, кто не отвечает, то самое, которое всегда срабатывает: «Вы отказались от завершения сделки в этом году?»

Затем случилось что-то странное. Представитель Кока-Колы не ответил на идеальное письмо по электронной почте. Что произошло?

Это было на первый взгляд совершенно иррационально, но представитель компании до недавнего времени был честным и открытым парнем. Мы сказали нашему клиенту, что это могло означать только одно: человек отказался от завершения сделки до конца года, но не хотел признавать этого. Должно быть, его что-то ограничивало.

Располагая этими знаниями, мы стали глубоко изучать этот вопрос. После ряда звонков по телефону и писем по электронной почте клиент нашел человека, который знал этого представителя. Оказалось, что мы были правы: в подразделении этого представителя уже в течение нескольких недель был полный бардак, и в разгаре корпоративных разборок он полностью утратил свое влияние. Неудивительно, что ему было стыдно признать это. Вот почему он избегал моего клиента.

Проще говоря, у него были крупные неприятности.

Давайте вернемся к Уильяму Гриффину, первому человеку, который убил заложника по истечении крайнего срока.

Переговорщики ФБР и полиции, работавшие на месте происшествия, просто не знали, что его главный интерес был вовсе не в денежном выкупе. Он хотел, чтобы его убил полицейский. Если бы они могли раскопать этот скрытый интерес, то избежали бы такой трагедии.