Олег Антонов - Современная организация: персонал и технологии

Таким образом, за месяц-другой тщательно спланированной кампании по аттестации персонала можно пропустить через пару компьютеров кадровой службы (или через десяток рабочих мест компьютерного класса, используемого также в качестве учебного) несколько сотен работников. И представить на рассмотрение аттестационной комиссии сводную ведомость, в которой каждый сотрудник будет иметь оценки по нескольким позициям (психологические изменения, роль в коллективе, профессиональные склонности, оценка деятельности за период со стороны коллег и начальства). На основании такой информации членам комиссии трудно будет оценить работника необъективно. Тем более, что результаты тестов обязательно предоставляются самому работнику (не для всеобщего обсуждения, а для личного потребления), это обязательное условие любого психолого-социального тестирования.

На основании результатов тестирований и опросов формируются мнения членов аттестационной комиссии. Руководство организации всегда сможет на результатах аттестации сделать полезные кадровые перестановки, сформировать кадровый резерв и принять меры поощрения и наказания. А работники смогут убедиться в правильности выбранной профессии (или получить подтверждение своим сомнениям по поводу правильно выбранной стези), порадоваться (или огорчиться) и сделать выводы на будущее.

Современные информационные технологии позволяют реализовать старую мечту человечества – получать знания не сходя с рабочего места (или места отдыха, кому как нравится). Многие организации, имеющие филиалы или отделения начинают использовать дистанционные методы контроля и обучения, основанные на Web-технологиях. Умный руководитель постарается создать собственный корпоративный портал и внедрить дистанционный профессиональный контроль и обучение, пусть это и потребует определенных (но не очень больших, о чем речь пойдет ниже) затрат. Не очень умный руководитель откажется от лишних забот или отдаст такое ответственное дело на откуп предприимчивым дельцам, которые предоставляют свои сайты (программы) в аренду (поначалу даже даром). Рассмотрим, чем эти два подхода различаются. А затем сделаем выводы. В таблице приводятся варианты комплектования и возможности, которые можно получить в случае создания собственной системы контроля и обучения или использования чужих систем (обычно арендуемых на Web-сайтах).

Итак, если не вдаваться в мелкие подробности, то получается вполне ясная картина: если организации требуется создать сплоченный и работящий коллектив, способный «горы свернуть», нужна работа с персоналом не для «галочки», а от «сердца». И в этой работе главную скрипку должны играть профессионально подготовленные работники (или хорошие консультанты, способные научить работать кадровиков). Никто не застрахован от ошибок (принять на работу можно и проходимца, и откровенную сволочь), но вот оперативно выявить их и предотвратить тот вред, который они могут нанести коллективу – это, в принципе, и есть основная задача кадровой службы. Тогда и «текучка» кадров исчезнет, и люди перестанут приходить на работу как на каторгу.

Обычно создание кадрового резерва руководители считают делом второстепенным (часто – просто ненужным, баловством и выдумкой ученых бездельников), лишь отнимающим время работников (на аттестационные комиссии и собрания руководителей подразделений). Стоит разобраться, так ли это на самом деле.

Умный руководитель понимает, что деятельность организации (предприятия) полностью определяется коллективом, состоящим из работников, каждый из которых является личностью, живущей в обществе себе подобных. Что требуется сделать для того, чтобы деятельность коллектива была эффективной (приносящей прибыль, общественную пользу или моральное удовлетворение)?

1) Обеспечивать максимально эргономичные и комфортные условия труда.

2) Создавать благоприятную моральную атмосферу в коллективе.

3) Оплачивать труд каждого работника соответственно его вкладу в общее дело.

4) Ненавязчиво создавать условия для развития и совершенствования профессионализма работников.

5) Поддерживать общественно-социальные инициативы работников, направленные на пользу обществу или развитие деятельности организации.

6) Контролировать и развивать социально-бытовую устроенность работников и ещё многое другое.

Другой руководитель (обычно называющий себя топом) считает, что главную роль в деятельности организации (предприятия) играет руководящий состав (не более 10 % коллектива), а исполнителей (остальные 90 %) всегда можно набрать с улицы. И тогда вышеприведенный перечень мер и действий, необходимых для эффективной деятельности организации, начинает реализовываться только для руководящей «головки». Результаты подобного руководства окружают нас последнюю сотню лет.

Для осознания контраста, представим себе простенькую модель одного предприятия с двумя типами указанного руководства. Рассмотрим несколько типовых ситуаций для каждого варианта и дадим возможность читателю проставить оценки (по 3-балльной шкале – «Да», «Нет» и «Не знаю, сомневаюсь»), и получить результирующий вывод после подсчета суммы в каждом столбце («Да»=1, «Нет»= -1, «Не знаю»=0).

Если сумма по левому столбцу (умный руководитель) более «3», а сумма по правому – менее «-3», то читатель принадлежит к разряду людей здравомыслящих и вряд ли захочет устроиться на работу в организацию (на предприятие), где управляет «топ-руководитель». Но таких организаций пока большинство, найти место в организации с умным руководителем трудно, особенно в небольших городах или поселках – текучесть кадров там минимальная. Можно ли изменить удручающую картину?

Конечно можно, если захотеть и всем миром (конкретно – коллективом работников, профсоюзом или партией) правильно и публично оценивать деятельность руководства и требовать надлежащего исполнения обязанностей (должностных и общественных) от каждого, невзирая на занимаемую должность. А информационные технологии всегда помогут не только оценить кадры, но и сделать их работу эффективной и полезной как для организации, так и для окружающих (общества, в конечном счете).

Сегодня инфантильность большинства лиц, моложе 30 достигает катастрофических размеров не только в развитых странах (Европа-США-страны Британского Содружества), но и в странах бывшего СССР, ранее считавшихся чуть менее развитыми. О странах «третьего мира» говорить не будем, слишком быстро к ним приближаемся. Инфантильность молодежи (за редким исключением) особенно сильно выражается в полной зависимости от современных технологических «игрушек»: компьютер, коммуникаторы на базе сотовой и спутниковой связи.