Олег Антонов - Современная организация: персонал и технологии

Имеет смысл избавиться от громоздкого и неповоротливого управленческого аппарата функциональной модели, расходующего большую часть ресурсов вхолостую, и заменить его постоянно перестраивающимися и оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими продукты и услуги на имеющейся или развиваемой технологической основе) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех основных и вспомогательных процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа:

1) Определить (выявить и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников (руководителей подразделений);

2) Описать имеющуюся структуру (функциональную или процессную) и составить план преобразования в более простую и мобильную (процессно-проектную) форму с помощью специалистов, владеющих основами реинжиниринга и системного анализа;

3) Провести поэтапную реорганизацию структуры по тщательно разработанному плану с учетом временных рамок и экономических возможностей.

При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания или производственных), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу подчиненности, неразберихе в функциях, конфликтам между работниками и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности.

Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов, нацеленных на создание продуктов и услуг). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру организации и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника – это задачи, достойные титанов. Главное – не торопиться и действовать последовательно.

Чтобы не быть голословным, можно кратко описать основные направления такого преобразования на примере финансовой организации – банка:

Общая стратегия строится на конкретных планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «общеописательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение. Тут у руководства банка появится первая возможность четко увидеть лишние подразделения, не имеющие конкретных целей и задач, но торопиться с сокращениями не следует. Для выработки общей стратегии банка на основе существующей структуры необходимо:

1. Создать проектную группу из компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо – то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

2. Обязать руководителей управлений и департаментов представить записки с конкретными предложениями по оптимизации деятельности своих подразделений с четким распределением функций отделов-секторов, с ясным разграничением переходов (передач) функций между управлениями-департаментами;

3. Провести проектной группой (с сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

а) Структура организации банка «Как есть» с указанием функций и функциональных переходов между подразделениями;

б) Структура организации банка «Минимум необходимого», состоящая только из жизненно необходимых подразделений для работы в условиях кризиса;

в) Структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников, с планом.

4. Разработать стратегический план развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например: расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов деятельности, новых продуктов и тому подобное), с четким определением сроков реализации.

5. Разработать новую структуру (процессно-проектную) с учетом поставленных стратегических задач (привязка основных подразделений банка к конкретным процессам с консолидацией в один Центр-Ядро; создание мобильной проектной структуры и механизма организации работ по проектам на базе того же Центра);

6. Разработать план перехода на новую структуру с указанием временных рамок по каждому этапу, определением ответственных работников и степени их персональной ответственности за реализацию плана.

О композитных (процессно-проектных) типах организации трудно найти информацию, ведь не всегда руководство банком осуществляется компетентными специалистами, к тому же системный анализ и реинжиниринг имеют небольшой стаж в странах СНГ, а подготовка в ВУЗах по этим дисциплинам оставляет желать лучшего.

В банке бизнес-процессы работают ежедневно, внедряются новые проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что чаще всего это копии продуктов или услуг западных банков), но редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто (увы!) дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа не поддается автоматизации и действенному контролю. Действительно, никакие KPI не помогут оценить работу тех, кто переносит бумаги из кабинета в кабинет или делает вид, что работает, нажимая клавиши управления курсора во время игры в «Тетрис» или «Пасьянс».