Олег Антонов - Современная организация: персонал и технологии

4) После ввода в эксплуатацию банковский продукт передается под контроль Фронт-офиса и Центрального операционного ядра;

5) Эффективность использования банковского продукта постоянно находится под наблюдением Службы планирования и развития, которая может со временем потребовать снятия продукта, его модернизации или замены на более эффективный продукт с отражением своих намерений в стратегическом плане банка.

Структура банка должна стать максимально простой и «прозрачной», только в этом случае отпадет необходимость в раздутом административном штате и «подснежниках». Что для этого требуется?

Ввести в постоянную обязанность всех руководителей подразделений банка тактическое планирование с периодической корректировкой

Обратная связь – через Службу планирования. Принципы планирования по уровням (снизу вверх) с коррекцией (сверху вниз), организация взаимодействия подразделений банка должны быть такими:

1) Непосредственное планирование :

– руководитель отдела составляет годовой план работы отдела с разбивкой по месяцам и четким распределением задач (работ) сотрудников;

– руководитель службы (Центра, Фронт-офиса) на основе планов отделов составляет план работы на 1 год;

– Служба планирования и развития сводит планы подразделений воедино и сверяет получившийся общий тактический план с ранее составленным и утвержденным планом (с учетом стратегических планов на 3-5 лет), проводит общую корректировку и передает руководству банка на утверждение;

– руководство банка утверждает годовой тактический план и возвращает его в подразделения для общего ознакомления и принятия в работу.

2) Корректировка (не реже 1 раза в квартал), в зависимости от состояния экономики и внутриполитической обстановки в стране:

– руководитель отдела пересматривает план после окончания отчетного периода (квартал, месяц) и вносит, если необходимо, коррективы с учетом изменений внешних факторов или внутренних процессов. Также производится распределение поощрительного фонда стимулирования работников по итогам периода;

– руководитель Службы (Центра, Фронт-офиса) корректирует тактический план на последующий отчетный период и утверждает список поощрений (наказаний) работников подразделения по итогам работы;

– Служба планирования принимает поправки к сведению и учитывает все корректировки планов Служб (Центра, Фронт-офиса) и подразделений, делает корректировку общего плана и проводит его согласование с подразделениями;

– также Служба планирования дает сводную оценку деятельности подразделений за отчетный период и передает тактический план и акт оценки деятельности банка руководству банка на утверждение;

– руководство банка утверждает корректировку общего плана, представления по поощрению персонала; отдает распоряжения (приказы) и информирует об этом весь персонал банка (необходимо создать стенды с визуальной информацией для работников банка, можно использовать рассылки по компьютерной сети, с обратной связью: каждый работник должен иметь право подать апелляцию в случае выявления ошибки или жалобу на действия руководства в случае несправедливой оценки его деятельности).

3) Организация обратной связи :

– персонал банка должен иметь представление об общих целях и задачах деятельности;

– каждый работник должен быть постоянно осведомлен о происходящих изменениях в структуре и работе банка, осознавать свою ценность и необходимость;

– каждый работник должен быть осведомлен о системе поощрений и наказаний и иметь возможность консультироваться с юристом (работником профсоюза);

– каждый работник должен иметь возможность оперативно влиять на уровень оценки своей работы руководством через апелляции и принимать участие в планировании деятельности своего подразделения.

Реализация данных принципов вызовет у работников банка повышение ответственности, развитие чувства собственного достоинства и осознание своей значимости как сотрудника банка, будет стимулировать повышение качества работы (Работа не за страх, а на совесть).

Ввести постоянный контроль руководства за деятельностью Центрального операционного ядра и Фронт-офиса

Это необходимо для полной и всесторонней оценки деятельности этих подразделений, ведь легко видимых результатов (как у проектно-ориентированных подразделений), нет и быть не может. Необходимо вести мониторинг с помощью простых и эффективных мер:

1) Оценка и самооценка работы подразделений руководителями подразделений и отделов (в виде отчетов передаются в Службу планирования совместно с периодической корректировкой тактических планов);

2) С помощью обратной связи (жалобы и предложения работников и клиентов по локальной сети с оперативным рассмотрением руководством);

3) Выборочный контроль (аудит, а ещё лучше – сертификация) работы подразделений со стороны независимых внешних организаций (не фиктивная проверка документации, а настоящая проверка с составление технологических карт действий сотрудников банка на рабочих местах и актированием рабочих процессов);

4) Подготовка и проведение сертификации всего банка по стандарту ISO 9000, что будет возможно только на основе правильно построенной структуры и организации деятельности. Эта мера сильно повысит уровень авторитетности банка среди акционеров и клиентов, позволит занять лидирующие позиции в финансовой деятельности. Такая сертификация может занять от 1 года до 3 лет, но результат окупится многократно.

Вот, вкратце, суть предложения по оптимизации структуры и управления банка. И основную роль здесь будут играть именно информационные технологии, ведь вся работа по реорганизации и оптимизации строится на сборе, обработке и анализе информации. Браться за такую задачу вполне по силам любому банку, тем более имеющему сеть филиалов и отделений. Время на такую масштабную работу во время кризиса как раз легко выделить, нагрузка на работников в это время пониженная. А затраты могут окупиться многократно на подъеме экономики, когда не понадобится в срочном порядке нанимать новых работников, тратить время на их обучение и тренаж. Потенциальный клиент ценит свое время и удобство работы, вот здесь высокая степень автоматизации на рабочем месте менеджера-операциониста и новые банковские продукты (особенно по реализации методов удаленной работы с банком) позволят быстро взять на обслуживание большое количество клиентов без суеты и авралов. Главное – поспешать не торопясь, как говаривал в позапрошлом ещё веке Козьма Прутков.

Всё вышесказанное вполне можно использовать и для нефинансовой организации. Основой для преобразований в производственной, научной или торговой организации также станут две составляющие: информационные технологии и персонал. По использованию информационных технологий в современной организации речь шла в предыдущей части, далее стоит поговорить о персонале.