Антон Кошелев - Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»

При использовании ПД в интересах компании, нужно учитывать особенность каждой из дисфункций, а также специфику ситуации. Во—первых, необходимо четко представлять цель проводимых операций. Во—вторых, делать все предельно аккуратно, так как в любой момент ПД может выйти из—под контроля и нанести существенный ущерб всей организации.

«Синдром белого воротничка», по своей сути – офисное заболевание. Он лучше всего подходит для того, чтобы активизировать работу персонала – направить человеческие ресурсы на достижение каких—либо глобальных и первостепенных целей (выход на новые рынки, реструктуризация бизнеса или простое повышение прибыли). Для того, что использовать «Синдром белого воротничка» в собственных интересах, первоначально нужно четко сформулировать те цели, для реализации которых требуется демпинговая активизация сотрудников. После того, как Вы выяснили цель, можно приступать к следующему логическому этапу – выбрать конкретные методы формирования «Синдрома белого воротничка». При понимании основными факторами развития «Синдрома белого воротничка», можно искусственно создать условия для его формирования.

К базовым признакам относятся:

1) нарушение коммуникационных связей;

2) нарушение системы взаимодействия «Руководитель – подчиненный»;

3) неадекватность или полное отсутствие критериев эффективности работы персонала;

4) отсутствие отлаженной организационно—распорядительной документации, то есть все то, что формирует состояние неуверенности персонала, и, как следствие вводит в психофизиологический пик.

Вам остается только выбрать те факторы, которые будут оказывать необходимое влияние на персонал и искусственно его стимулировать.

После того, как выбраны конкретные методики, наступает самый ответственный этап – их реализация. Тут главное делать все планомерно – наметили методы и план работы, постепенно реализуйте его. Но учтите, что ни при каких обстоятельствах персонал компании не должен узнать истинных мотивов Ваших действий, так как это автоматически сведет к нулю весь положительный результат ПД и вызовет бурю негодования со стороны персонала. Мало кому будет приятно узнать о том, что он стал «подопытным кроликом», «пешкой» в чужой игре. Могут взыграть амбиции, и тогда уже будет намного сложнее убедить высококлассного специалиста не подавать заявление на увольнение. Единственный человек в компании, которому не только можно, но и нужно сообщить об истинной цели Ваших действий – это генеральный директор. В процессе реализации выбранных методик, направленных на искусственное формирование «Синдрома белого воротничка», необходимо проводить постоянный мониторинг психологического состояния персонала. Если, возникает негативный эффект – минимизировать его, а если положительный – усиливать. Готовьтесь к тому. Что придется действовать по ситуации, уже на месте решая вопрос об использовании конкретных методик стимулирования развития Синдрома. В любом случае, нельзя бросать дело на середине пути, так как только регулярный мониторинг психологического состояния персонала может стать эффективной методикой управления «Синдромом белого воротничка».

После того, как поставленная цель искусственного стимулирования развития Синдрома будет достигнута, нужно суметь затормозить его развитие и удалить из организационной действительности. Формирование «Синдрома белого воротничка» происходило посредством искусственного стимулирования воздействия определенных факторов, создающих ощущение нестабильности персонала, следовательно естественным будет снижение воздействия этих факторов на персонал. Стоит помнить, что само по себе развитие Синдрома, длящееся более трех месяцев, может привести к негативным последствиям, состоящим в надрыве человеческих ресурсов. По этой причине, даже в случае, когда поставленная цель не достигнута, по истечении трех месяцев нужно хотя бы на время стабилизировать состояние персонала.

Конкретную выгоду вполне можно извлечь и из «Профессионального выгорания». Тут нужно четко определить цели, так как неконтролируемое, а тем более бесцельное искусственное стимулирование развития ПД ничего, кроме негатива принести не сможет. Наверняка у каждого из HR-менеджеров возникнет вполне закономерный вопрос: «И что позитивного можно извлечь из „Профессионального выгорания“?». И, действительно, на первый взгляд, ПД, способная вызвать только негативный эффект, на практике, при правильном использовании, может принести и позитивное влияние.

Перечислим ситуации, в которых «Профессиональное выгорание» может стать эффективным способом выхода из довольно затруднительного положения:

1) реструктуризация бизнеса;

2) перевод сотрудника с одной должности на другую;

3) развитие новых компетенций.

Во всех этих ситуациях, эффективным способом разрешения может стать искусственное формирование «Профессионального выгорания» у одного сотрудника или же у всего персонала.

К примеру, в достаточно распространенной ситуацией является случай, когда необходимо в максимально короткие сроки ввести организацию какие—либо инновации. Практически каждый HR-менеджер, сталкивался с естественным при этом сопротивлением персонала. Эту проблему каждый решает по-разному, например, разъясняет персоналу суть изменений (инноваций) или действует чисто авторитарными методами – «Надо значит надо». Но есть и другой, более эффективный способ внедрения в организацию инновации – создать у персонала естественную потребность в реформах. Представьте себе картину: персонал не только готов к изменениям, но и испытывает в них потребность. Мечта любого менеджера! Единственный вопрос в том, как сформировать у персонала это желание. Вот тут Вам как нельзя, кстати, пригодится одна из ПД – «Профессиональное выгорание». Суть этой дисфункции, как мы помним, состоит в том, что у сотрудника формируется состояние, в котором выполнение определенной профессиональной деятельности полностью или частично становится невозможным. Это именно то что нам нужно, для подготовки персонала к инновациям. Коллектив «выгорел» в своей профессии, а соответственно он готов воспринять новую.

Самое главное, чтобы «выгорание» персонала находилось под постоянным контролем, в противном случае при неконтролируемом развитии ПД может «сгореть» и вся организация, да так, что не поможет ни одна пожарная команда. В любом случае лучше придерживаться простого принципа «золотой середины», то есть использовать только то, что даже потенциально не сможет принести вреда персоналу.