Филипп Семёнычев - Бережливое производство для руководителей

Разделение внутренних и внешних работ. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также не те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё

Перевод внутренних работ во внешние. Продолжая анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)

Сокращение внутренних работ. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений

Сокращение внешних работ. Выработка решений по улучшению логистики (подвоз оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.) и обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже не вкладывая средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.

Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как приблизительно более половины потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции, т.е. после вложения определённых средств.

Результатом проведённого анализа и принятых решений должен стать стандарт, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для осуществления переналадки (инструмент, оснастка и т.п.).

Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, они должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Задача руководителя при внедрении быстрой переналадки заключается в том, чтобы:

определить чёткие цели и требуемый результат работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения, либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика;

убедиться, что требуемые вложения целесообразны;

убедиться, что команда исполнителей чётко понимает последовательность выполняемых шагов;

убедиться, что результат стандартизован;

убедиться, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.

Результатами работ должно являться следующее:

Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).

Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Любые улучшения представляют собой цикличный процесс, начиная с появления идеи и заканчивая выработанной привычкой после его реализации. Известно, что любые улучшения имеют определённую логическую последовательность, а постоянные улучшения повторяют эту последовательность периодически.

Наиболее известный и применяемый цикл постоянных улучшений – это цикл PDCA или цикл Деминга-Шухарта 11 11 Уолтер Эндрю Шухарт (18.03.1891 – 11.03.1967) – всемирно известный американский учёный и консультант по теории управления качеством. , названный по фамилиям создателей. В расшифровке цикл PDCA означает планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй или внедряй (Act). Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

Plan. На этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатывая всю имеющуюся информацию. Либо, так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем, мы формулируем идею об улучшении чего-либо. Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема и реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы, или формулируются цели того или иного улучшения. Расставляются приоритеты для решения наиболее важных и влияющих на достижение цели задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы)

Do. Следующая стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом (неделя или сутки)

Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она просто пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай» есть риск успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, когда ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать. На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, на предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен либо не полностью реализован план действий.

В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново. На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата работы официально завершаются, оформляется отчёт.

Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится как «внедряй», «стандартизируй» и т.п., но приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» является более правильной с точки зрения понимания. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей, либо производится поиск нового пути решения проблемы или реализации идеи. Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места и т.п.

Руководствуясь этим циклом при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ, можно существенно повысить эффективность своего труда. Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как при получении первых видимых результатов у человека остаётся ложное впечатление в завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит.