Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Инженеры компании работали, как говорят психологи, в «неблагоприятной среде» {163}. В такой среде трудно предвидеть, насколько точны наши прогнозы и насколько правильны наши решения. Это то же самое, что учиться готовить, не имея возможности попробовать блюда на вкус. Без проверки даже опыт не делает наши решения более эффективными. У нас не развивается умение предсказать, превратит ли ложка соли суп в утонченное первое блюдо или в соленое месиво.

Другие проблемы, которые решаются в «благоприятной среде», постоянно предоставляют информацию о том, к чему приводят наши решения. В такой среде люди развивают навыки распознавания определенных алгоритмов действий, которые позволяют выносить эффективные и быстрые суждения. Например, знатоки шахмат быстро делают перспективные ходы, в то время как неопытные игроки часто пропускают хорошие возможности, даже после длительных размышлений. А метеорологи используют опыт предсказания погоды в определенных регионах для повышения точности своих прогнозов. Эти эксперты постоянно проверяют данные. Шахматисты выигрывают или проигрывают матчи, а метеорологи оценивают правильность своих прогнозов. Если использовать метафору, то они привыкают пробовать суп, который готовят. Люди, натренированные действовать в «благоприятной среде», могут стать супергероями с высокоразвитой интуицией. Малкольм Гладуэлл описывает таких героев в своей книге «Озарение», например командира пожарного расчета, который полагается на шестое чувство и выводит своих людей из горящего здания за мгновение до обрушения перекрытий {164}.

Однако люди, которые действуют в «неблагоприятной среде», не имеют шансов развить подобные навыки {165}. Исследования показывают, что с течением времени их суждения существенно не улучшаются {166}. Например, в ходе одного эксперимента выяснилось, что сотрудники пункта иммиграционного контроля принимали документы людей с фотографиями, которые не соответствовали внешности в каждом седьмом случае. Эти опытные работники показали такие же плохие результаты, как совершенно неподготовленные студенты, участвовавшие в том же эксперименте. К тому же в «неблагоприятной среде» люди часто принимают решение на основе факторов, совершенно не относящихся к делу. Исследование показало, что при слушании дел об условно-досрочном освобождении осужденных судьи, которые редко могут проверить результаты своих решений, более склонны удовлетворять такие прошения после перерывов на обед. Различия в результатах были разительными: после обеда процент благоприятных судебных решений составлял 65 %, однако постепенно снижался до 0 к следующему перерыву! Подумайте об этом: ведь голод не должен влиять на правильность суждения профессионала, не так ли?

Еще хуже то, что специалисты, работающие в «неблагоприятной среде», обычно сталкиваются с тем, что от них ожидают точности, поэтому им трудно признавать свои ошибки, обсуждать их и учиться на них. Не так уж страшно, если метеоролог ошибется в завтрашнем прогнозе. Но даже представить себе трудно, что произойдет, если полицейские арестуют невиновного человека, а судьи, рассматривающие условно-досрочные освобождения заключенных, будут принимать решения просто по своему усмотрению.

Это не означает, что пожарные и метеорологи лучше или умнее полицейских и судей. Весь вопрос в том, что им делать. Метеорологи, например, хорошо справляются с краткосрочными прогнозами по дождевым осадкам – с этим они имеют дело почти каждый день {167}, – но хуже предсказывают редкие погодные явления, подобные торнадо. Более того, осадки они лучше предсказывают осенью и зимой (когда облачность более стабильна), чем летом (когда теплые потоки воздуха формируют большие грозовые облака) {168}.

Принятие решений в сложных системах больше походит на предсказание торнадо, чем дождей. Сложные системы характеризуются неблагоприятной средой: результаты наших решений зачастую трудно увидеть и вынести из них уроки, а интуиция часто нас подводит. Но есть здесь и светлая сторона: как правило, в тех ситуациях, когда нужно «отключить» свою интуицию, мы можем воспользоваться некими инструментами {169}.

Давайте рассмотрим вопрос о том, как врачи диагностируют сломанную лодыжку у пациента, который еле-еле дохромал до приемного отделения {170}. Долгое время они руководствовались не самыми главными симптомами, такими как, например, отек. Обычно они делали больше рентгеновских снимков, чем нужно, чтобы создать своеобразную диагностическую «сеть безопасности». Однако рентгеновские снимки дороги (особенно если учитывать число пациентов, которым они необходимы) и подвергают больных ненужному воздействию радиации. Бывало и так, что врачи пропускали сильные переломы лодыжки, не назначая рентгена даже в случае необходимости. В основном они полагались на свою интуицию, хотя никогда не выполняли проверок, чтобы ее улучшить.

В начале 1990-х годов группа канадских ученых решили изменить эту практику {171}. Они провели исследования, чтобы определить действительно значимые при этой травме факторы. Результаты показали, что, используя четыре критерия, врачи могли на одну треть снизить количество необходимых рентгеновских снимков и при этом не пропустить ни одного действительно сложного случая перелома. Посмотрите на то, что впоследствии было названо «Оттавскими правилами диагностирования переломов лодыжки».

Боль. Возраст. Возможность наступить на ногу. Хрупкость костей. Простые и определенные, эти критерии позволяли разбираться с диагнозами гораздо лучше, чем это делала врачебная интуиция. Четыре простых вопроса превращали каждого врача в квалифицированного диагноста {172}.

Как и врачи до появления «Оттавских правил», мы часто используем интуицию для принятия сиюминутных, а не предопределенных заранее решений. Например, подумайте о том, как мы выбираем руководителя важного рискованного проекта. Мы можем мысленно составить группу потенциальных менеджеров проекта, интуитивно сравнить их и затем сделать выбор. Но тогда мы позволим интуиции увести нас в сторону в «неблагоприятной среде».

Вместо этого мы должны разработать критерии, основанные на самом проекте. Прежде всего необходимо правильно определить те базовые навыки, которыми должен обладать будущий руководитель, чтобы сделать проект успешным. Потом мы сравниваем потенциальных кандидатов по этим критериям, присваивая им баллы от 1 до –1. Если решение принимается по группе менеджеров, то мы оцениваем каждого из них независимо, а затем выводим общий результат. Это дает нам количественное представление о сильных сторонах каждого кандидата. Все это выглядит примерно так.