Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

В чем же состоят различия в формулировках тех двух вопросов, которые привели к этим ответам? Первый вопрос был сформулирован прямо, так вы могли бы задать его, пытаясь заставить людей подумать о потенциальных рисках.

В течение нескольких минут подумайте о факторах, тенденциях или событиях, которые представляют максимальную угрозу жизнеспособности и успешности школы в последующие два года. Запишите всё, что придет вам на ум.

Во втором варианте мы использовали другой подход. Он не был сфокусирован на рисках, которые могли бы появиться. Вместо этого вопрос предлагал студентам вообразить, что прошло два года и нежелательные последствия уже наступили.

Представьте себе, что с настоящего момента уже прошло два года и школа оказалась в трудном положении. Как ее недавний выпускник, вы постоянно слышите о школе плохие новости. Говорят, что университет может даже закрыть школу бизнеса. В течение нескольких минут подумайте о факторах, тенденциях или событиях, которые привели к таким последствиям. Запишите всё, что придет вам на ум.

Этот вопрос основывался на хитроумной методике, которая называется «пре-мортем» (premortem ) {183}. Вот что говорит Гэри Клейн, исследователь, который изобрел эту методику:

Если проект идет плохо, то в процессе его развития обязательно назначаются совещания с разбором ситуации. На них рассматривается, что пошло не так и почему проект потерпел неудачу. Это как посмертное вскрытие (postmortem) в медицине. А почему мы не делаем этого с самого начала? Еще до того, как начнется осуществление проекта, мы должны сказать: «Вот мы смотрим в волшебное зеркало и видим, что наш проект потерпел фиаско. И вот именно тогда каждый должен подумать в течение пары минут и записать причины, по которым проект провалился» {184}.

Затем каждый участник оглашал свои записи, и команда предлагала коллективные решения по устранению грозящих проекту рисков.

Метод «пре-мортем» основывается на том, что психологи называют «перспективный взгляд в прошлое» – такого взгляда можно достичь, вообразив, что некое событие уже случилось. Ставшее эпохальным для этого метода исследование 1989 года {185}показало, что перспективный взгляд в прошлое усиливает нашу способность находить причины, по которым возможен тот или иной результат события. Когда участники эксперимента использовали этот метод, они обнаружили намного больше причин (и они были более конкретными и точными), чем когда они не воображали себе итогов события. Это тот фокус, который заставляет ретроспективный взгляд работать на вас, а не против.

Как? Вот пример из упомянутого исследования:

Допустим, идет предсказание победителя в первом матче серии баскетбольного чемпионата. Перед игрой такое предсказание основывается на общих факторах: на сравнении возможностей ключевых игроков, сопоставлении сильных и слабых сторон команд и т. д…. После игры это уже другая история. Поражение одной из команд объясняется этими общими факторами и конкретными событиями: игрок А рано набрал максимум фолов, игрок Б был «не в ударе», команда мало играла со времени побед в предыдущей серии и т. д. {186}

После игры это уже другая история. Если итог события предопределен, мы даем больше конкретных объяснений – и именно эту нашу склонность и эксплуатирует «пре-мортем». Этот метод дает возможность пересмотреть то, как мы думаем о причинах, даже если мы просто представляем результат. Метод «пре-мортем» также воздействует на нашу мотивацию. «Логика состоит в том, что вместо того, чтобы красоваться, какой вы умный, раз предложили такой хороший план, вы демонстрируете смекалку, обдумывая реальные причины, по которым план может потерпеть неудачу, – говорит Гэри Клейн. – Меняется само развитие ситуации: вместо попыток избежать чего-то, что может нарушить баланс, у людей возникает стремление к поиску потенциальных проблем» {187}.

Например, вместо того чтобы спрашивать, как осуществить торговую экспансию компании Target в Канаде, мы представляем себе, что Target Canada с треском провалилась. Потом прилагаем усилия, чтобы объяснить причины ее провала, – и все это мы делаем еще до принятия решения о выходе Target на канадский рынок.

Однако, для того чтобы использовать методику «пре-мортем», необязательно обдумывать миллиардные планы по экспансии в Канаду. Джил Блум живет в Сиэтле, она умная и деловая женщина, менеджер в большой компании, работающей в сфере высоких технологий {188}. Джил использовала «пре-мортем» при принятии важного решения в своей собственной жизни. После того как она поработала на одной должности в течение двух лет, ей предложили новую работу. Поначалу Джил радовалась: ее новый руководитель, Роберт, казался ей энергичным и интересным, а сама она должна была получить возможность работать над более крупными задачами. Однако скоро стало ясно, что Роберт был скорее суетлив, чем энергичен. А ее новая работа не соответствовала тому, чего ожидала Джил. Да, действительно, у нее появился шанс заниматься стратегическими вопросами, но у нее практически не было возможностей получить те ресурсы, с помощью которых можно было бы реализовать ее идеи. Что еще хуже, ее команда всегда была в цейтноте, а сверхурочная работа привносила в жизнь Джил стресс.

Еще до того как Джил Блум решила влиться в команду Роберта, она разложила перед собой таблицу с рисками и выгодами, связанными с этим решением. «Однако я пропустила несколько серьезных факторов риска, а те, которые определила для себя, не рассматривала слишком глубоко, – призналась нам Джил. – Я недостаточно внимательно их исследовала, чтобы понять, реальны эти риски или нет».

Когда однажды Джил в случайном разговоре рассказала другому менеджеру, Мэри, о своих проблемах в связи с переменой, та спросила, не хочет ли Блум перейти в ее команду. Это произошло всего через несколько месяцев после прихода Джил в группу Роберта, и девушка беспокоилась, не помешает ли очередной переход ее карьерному росту. Еще больше осложнило дело то, что Роберт, узнав о раздумьях Джил, предложил ей другую должность в своей команде.

Чтобы сделать выбор между двумя работами – новой позицией, которую предложил ей Роберт, и той, что ожидала ее в команде Мэри, – Джил вместе с мужем села за стол, чтобы осуществить «пре-мортем» для каждого из вариантов. «Мы представили себе, что дела пошли плохо через год, и попытались определить, что привело к этому», – сказала нам Джил. «Пре-мортемы» позволили ей составить краткие списки конкретных параметров, по которым следовало сравнить две работы: стиль руководства менеджера, корпоративную культуру в команде и способности самой Джил продвигать проекты вперед.