Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Исследователи получили схожие результаты, проводя фиктивные судебные заседания с участием настоящих присяжных: в этнически неоднородных группах присяжные больше обменивались информацией, более подробно обсуждали детали дела и при этом реже ошибались при восстановлении в памяти обстоятельств происшествия {287}. Здесь снова можно повторить: дело не в том, что присяжные, принадлежавшие к разным этническим группам, работали лучше. Дело в том, что в этнически разнородном коллективе все его члены работали эффективнее.

Разнородность коллективов по гендерному признаку дает примерно такой же эффект. Например, профессора по бухучету Ларри Эбботт, Сьюзан Паркер и Тереза Пресли обнаружили, что компании, в которых не хватает представительства разных полов в совете директоров, чаще выпускают финансовые отчеты повторно, то есть исправляют ранее обнародованные отчеты, обнаружив ошибки или подтасовки. Повторное представление финансового отчета – очень неприятное происшествие в жизни компании, которое может подорвать доверие к ней со стороны инвесторов. Однако представляется, что даже небольшое увеличение гендерной разнородности в руководстве компаний снижает вероятность повторного выпуска отчета. «Более разнородный и менее сплоченный совет директоров может с большей вероятностью ставить под вопрос соответствие корпоративной отчетности практике, существующей в отрасли. Результатом становится углубленное обсуждение проблем и менее быстрое принятие решений, – писали исследователи. – Все это происходит из-за того, что в более разнородном по гендерному признаку совете директоров уменьшается доля так называемого “группового мышления” и улучшается способность к мониторингу ситуации» {288}.

Парадоксально, но факт: лабораторные эксперименты показывают, что, хотя моноэтнические группы менее эффективны в решении сложных задач, их члены чаще сообщают об ощущении уверенности. Они с удовольствием решают задачи в составе группы и думают, что вполне справляются с ними. Нахождение в группе себе подобных приносит человеку ощущение комфорта. В коллективе отсутствуют трения, все знакомо и все идет гладко. Разнородность же кажется незнакомой {289}. Она неудобна. Но она заставляет нас более напряженно трудиться и задавать более жесткие вопросы.

Приведенный ниже разговор состоялся в престижной американской консалтинговой фирме несколько лет назад {290}. Это запись действительно произошедшего разговора двух консультантов. Они оба провели собеседование с Генри, претендентом на должность в компании, и обсуждали результаты.

Консультант 1. Он чернокожий парень. Я хотел, чтобы он смог проявить себя, но ничего не вышло.

Консультант 2. Он воспитан и умеет себя подать, однако в его подходе нет никакой системы. Он даже не смог сказать: «Вот три вопроса, по которым я хотел бы высказаться».

Консультант 1. Мне пришлось все время подсказывать ему. ( Вздыхает. )

Консультант 2. Он бы внес разнообразие в коллектив.

Консультант 1. Нельзя сказать, чтобы он был уж совсем никаким. Но больше приглашать его не будем.

Генри был воспитанным, умел себя подать и мог бы внести разнообразие в коллектив, и консультанты хотели, чтобы он успешно прошел собеседование. Но в его ответах не хватало системности.

Та же пара консультантов рассматривала кандидатуру Уилла, белого парня. «Он очень воспитан, уверен в себе, – заметил один из них. – Но у него нет деловой интуиции» {291}. Другой консультант согласился: «У Уилла нет системного подхода. Но это ничего . Он еще новичок на собеседованиях в консалтинге, у него было мало практики». И консультанты пригласили его на дальнейшие собеседования. Они даже дали ему совет перед последующими встречами: необходимо «вырабатывать системность». Генри второго шанса не получил.

Эти консультанты не думали, что в их восприятии действительности есть какая-то предвзятость. Даже когда она явно присутствовала, они были уверены, что оценивают кандидатов исключительно по их достоинствам. Годами та же проблема существовала в оркестрах. В коллектив талантливых профессионалов принимали только лучших музыкантов. Но существовала тенденция принимать больше музыкантов-мужчин. И это несмотря на то, что члены жюри считали прослушивания объективными.

Когда на прослушиваниях стали использовать занавес, чтобы скрывать половую принадлежность кандидатов от членов жюри {292}, предвзятый подход к отбору исчез и гендерная разнородность оркестров стремительно повысилась. Сегодня многие лучшие оркестры мира имеют в своем составе равное количество мужчин и женщин.

Но чаще всего, принимая решение по найму работников и их продвижению, мы не можем просто использовать занавес. Поэтому за последние три года компании запустили огромное количество программ, направленных на повышение разнородности коллективов по различным параметрам. Однако большинство этих программ не дало результатов. Вот пример. В США в компаниях с числом работников более 100 человек в период с 1985 по 2014 год показатель количества чернокожих мужчин в руководстве оставался постоянным и составлял около 3 % {293}. С 2000 года показатель количества руководителей-женщин на таких предприятиях застрял на уровне 30 %. В некоторых отраслях, например в финансах, картина еще хуже. Получается, что большинство попыток повысить гендерную и этническую разнородность верхушки компаний потерпело неудачу.

Это парадокс: программы по повышению разнородности персонала есть везде, и компании вкладывают в них всё бо́льшие средства и усилия, но результатов не видно. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос, социолог из Гарвардского университета Франк Доббин и его коллеги проанализировали информацию, собранную за тридцать лет в более чем 800 компаниях. Они обнаружили нечто поразительное: самые популярные программы по повышению разнородности коллективов на самом деле эту разнородность не увеличивали. В действительности, наоборот, они делали коллективы менее разнородными.

Возьмите обязательную программу по повышению разнообразия в коллективе. Эта программа очень часто используется – ее практикуют большинство компаний из списка Fortune 500 и более половины компаний средней величины. Но она не работает. Фирмы обнаружили, что за пять лет количество управленцев азиатского происхождения снизилось на 5 %, а доля чернокожих руководителей-женщин сократилась на 10 %. И никакого улучшения относительно белых женщин, чернокожих мужчин и испаноговорящих в этих фирмах не произошло.

Эти выводы коррелируют с результатами других популярных программ, например обязательных тестов на профпригодность (цель которых – обеспечить справедливость набора кадров) и формальных процедур обжалования решений администрации (по вопросам оплаты труда, служебного продвижения и прекращения контрактов работников). Казалось бы, эти программы должны уменьшить предвзятость, однако на самом деле они только ухудшают дело.