Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Этот сценарий определял содержание простого, но очень важного эксперимента, который психолог Матье Флауэрс провела в 1970-х годах {275}. Она создала 40 подобных групп и распределила участников по одной из четырех ролей в них: руководителя школьного округа, директора школы, консультанта-психолога и члена школьного совета. Каждый член группы получил листок бумаги, на котором было изложено шесть или семь фактов, имеющих отношение к ситуации, но недоступных другим участникам. Идея состояла в том, чтобы симулировать сложную ситуацию, где разные люди имеют доступ к различной информации. Потом группы собирались вместе и пытались прийти к каким-то решениям.

Изюминка данного эксперимента заключалась в том, что Флауэрс по случайной выборке разделяла людей, играющих роль руководителя округа, на две группы: директивные лидеры и открытые лидеры. Первым рекомендовалось высказывать свои предложения по решению сразу же в начале обсуждения и подчеркивать, что самым важным делом для группы было согласиться с этим предложением. Открытые лидеры, напротив, не высказывались до тех пор, пока все другие члены группы не изложат свое мнение. Эти лидеры настаивали, что наиболее важным было обсуждение всех возможных точек зрения.

Флауэрс записывала встречи групп на магнитофон, и эти записи анализировались двумя независимыми судьями. Они подсчитывали количество различных решений, которые предлагали члены групп, и количество фактов из информационных листков, озвученных в ходе обсуждений. Взгляните на результаты:

Участники групп с открытыми лидерами предложили больше решений и обсудили в ходе встречи больше фактов. Самое интересное обнаружилось тогда, когда судьи независимо подсчитали количество фактов, которые были оглашены до и после принятия группами решений. До финального решения команды с открытыми лидерами обсудили вдвое больше фактов, чем команды с директивными лидерами. Таким образом, стиль открытого лидерства не только давал большее количество решений, но также обеспечивал еще и более информационно насыщенное обсуждение, приводившее к консенсусу. В группах же с директивными лидерами около трети затронутых фактов появились в дискуссиях только после принятия решения. На этом этапе новые факты, разумеется, уже не играли особой роли и могли использоваться лишь для оправдания уже согласованного варианта.

Исследование Флауэрс показало, как мало нужно для того, чтобы задействовать в обсуждениях больше фактов и генерировать больше решений. Для этого не нужен был прирожденный лидер с исключительной харизмой и навыками. В действительности открытые лидеры в ходе эксперимента выбирались случайно и получали лишь краткие указания. И тем не менее их команды постоянно показывали себя лучше, чем другие группы.

Всего несколько слов могут сильно изменить посыл, адресованный группе. Вы можете начать дискуссию следующими словами: Я считаю, что самое важное – нам всем согласиться с решением. Я думаю, что сделать можно было бы следующее. Или вы можете сказать: Самое важное – это высказать все возможные точки зрения для достижения правильного решения. Итак, что каждый из вас думает по поводу того, что можно было бы сделать?

Большинство из нас не руководители школьных округов или генеральные директора, однако открытое лидерство хорошо работает в любых ситуациях. Специалист по воспитанию детей Джейн Нельсен {276}описывает упражнение по принятию решений, которое она выполняла со своими двумя младшими детьми. Каждую неделю Нельсен случайно выбирала им по два больших задания по дому. Через несколько месяцев каждый из детей стал жаловаться, что другой ребенок получает более легкие задания.

Нельсен была уверена, что принцип случайного выбора заданий справедлив, однако беседу с детьми начала, не высказав своего мнения. «Я просто обозначила проблему для обсуждения. Решение, которое предложили дети, было таким простым и мудрым, что я просто не понимаю, почему сама не дошла до него раньше». Идея детей такова: список домашних дел пишется на доске утром, а тот, кто раньше встанет, выбирает себе два задания первым. «Это напомнило мне, – пишет Нельсен, – какие замечательные решения могут принимать дети, если давать им такую возможность».

Только то, что у родителей больше жизненного опыта, еще не означает, что у них могут быть самые лучшие идеи относительно того, что подойдет их детям. Но если бы Нельсен заговорила тогда первой, дети могли и не поделиться с ней своей идеей [16].

«Все это заставляет нас глубже понимать, насколько люди приспособились к иерархии», – рассказывал нам Джим Детерт {277}. Дальше он развил свою мысль:

Необходимо четко осознавать, что большинство людей беспокоятся – осознанно или нет – о том, чтобы не оскорбить власть имущих или не разрушить социальные связи. Поэтому, если вы находитесь в роли босса, то для вас недостаточно просто создать людям приятную атмосферу или вести в своем офисе «политику открытых дверей». Вам следует проявить больше активности. Не ждите, что люди придут в ваш офис, чтобы откровенно поговорить, – идите к ним сами. Если никто не высказывается на совещании, не думайте, что все со всем согласны, – ищите отличающиеся от вашей точки зрения. Когда людям есть что вам сказать, чаще планируйте встречи с ними. Такое откровенное выражение своего мнения – это не что-то экстраординарное. Это обычная практика.

Детерт предупреждает, что самое главное – не удовлетворяться только тем, чтобы не «затыкать рот» скептикам. «Вы должны понимать, что недостаточно просто не делать ничего негативного».

Однако как быть в тех случаях, когда такие шаги приводят к лавине неоправданных тревог и необоснованных замечаний? Существует ли такой феномен, как излишняя активность в высказывании взглядов? Без всякого сомнения, некоторые идеи, которые вам придется услышать, могут быть неприятными или непригодными. Некоторые из них могут прозвучать из уст брюзжащих сотрудников, которые склонны высказывать жалобы просто ради самих жалоб. «Когда вы просите людей откровенно высказывать свое мнение, не думайте, что они будут высказывать только приятные для вас вещи, – говорит Детерт. – Но вы сами должны соотносить цену времени, потерянного на бесполезные идеи, и цену тех важных вещей, которые вы можете упустить из высказываний людей. Вы сами должны решать, чему придать больший вес».

В простой системе побуждение людей к открытому выражению своей позиции и мнений может быть не столь важно. В ней сбои очевиднее и заметнее для всех, а небольшие ошибки обычно не приводят к крупным катастрофам. Но в сложных системах способности отдельного индивидуума постичь все, что в них происходит, ограниченны. А когда сложная система еще и жестко связана, голоса скептиков приобретают ключевое значение, потому что цена ошибки становится очень высокой. В опасной зоне нельзя обойтись без несогласия.