Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Такой подход оказался выгоден не только пилотам, врачам и лесным пожарным. Компания Google, например, провела среди своего инженерного персонала большой эксперимент под названием Project Aristotle {267}, который показал, что готовность членов команды делиться с коллегами своими проблемами и соображениями положительно сказывается на результатах работы коллектива. Другие исследования показывают, что лучшие отделения банков – те, где сотрудники чаще откровенно высказывают свое мнение {268}.

Однако научиться правильно воспринимать несогласие трудно. Когда в американских авиакомпаниях только начинала запускаться программа CRM, многие пилоты считали ее бесполезным «трепом». Они называли ее «школой хороших манер» {269}и полагали, что это была всего лишь абсурдная попытка научить их, как быть «белыми и пушистыми». Однако, по мере того как все больше расследований авиакатастроф свидетельствовали о том, что причиной беды часто становилось неумение одних открыто выражать свое мнение, а других – выслушивать его, отношение к программе начало меняться {270}. «Школа хороших манер» для пилотов оказалась одним из самых успешных когда-либо осуществленных мероприятий в сфере авиационной безопасности.

В большом госпитале в Техасе {271}у высококвалифицированного врача-реаниматолога никак не получалось создать комфортную психологическую обстановку для своих пациентов. Хотя у него был большой опыт спасения больных и он пользовался уважением коллег, его рейтинг среди пациентов был низким. Они не чувствовали себя с ним непринужденно. Когда медсестры сообщили врачу, что некоторые больные даже утаивают от него важную информацию, он понял, что необходимо принять меры.

По совету главного врача госпиталя реаниматолог решился на одно небольшое изменение: теперь, беседуя с больными при обходах, он больше не стоял возле их кроватей. Вместо этого он брал стул и присаживался поближе к пациенту так, чтобы видеть его глаза. Больше он ничего менять не стал, и его встречи с пациентами по-прежнему были не очень продолжительными, но рейтинг доктора среди больных стал быстро повышаться, и они стали откровеннее говорить с ним.

Бен Берман, командир воздушного судна, участвовавший во многих расследованиях авиакатастроф, тоже использует небольшой похожий трюк. «Вообще-то у меня еще не было ни одного безупречного полета», – говорит он каждый раз, встречаясь с новым вторым пилотом {272}. Это заявление позволяет нижестоящему по должности летчику легче ставить перед Беном вопросы, несмотря на его безупречные характеристики как опытного капитана авиалайнера, квалифицированно расследующего авиационные происшествия и написавшего книгу об ошибках пилотов.

Летом 2011 года Кен Фриман, декан Высшей школы экономики Бостонского университета, предпринял радикальный шаг по уменьшению значения символов своей власти {273}. Фриман возглавил Бостонскую школу экономики после нескольких десятков лет работы в качестве топ-менеджера в мире крупных корпораций. Теперь у него был солидный кабинет – отделанное деревянными панелями помещение на одном из верхних этажей, подальше от суеты и шума аудиторий и студенческой жизни. По словам Фримана, этот кабинет был больше всех тех, что у него были в компаниях, в которых он работал. Секретарь Фримана расположился рядом с его кабинетом и выполнял обязанности стража. К декану рисковали заходить немногие.

Проработав год в том шикарном кабинете, Фриман решил переехать. Он выбрал небольшую комнату со стеклянной наружной стеной посередине всегда заполненного людьми второго этажа. «Мой кабинет на втором этаже меньше большинства преподавательских кабинетов в нашей школе», – сказал Фриман. У него теперь нет секретаря, и проходящие по второму этажу студенты и преподаватели могут видеть декана через стеклянную стенку. Только небольшой холл отделяет кабинет от аудиторий и кафетерия, популярного и у преподавателей, и у студентов. «Это позволяет мне ежедневно общаться со студентами, профессорско-преподавательским и административным составом. Это было невозможно, когда меня окружала более формальная обстановка. Люди начинают заходить ко мне с 7:00. За день я принимаю у себя в кабинете не меньше 10 человек».

Если небольшой «аквариум» Кена Фримана расположить на одном конце спектра символов власти, то на противоположном будет личный лифт Ричарда Фулда, печально известного генерального директора банка Lehman Brothers. Банк при нем потерпел самое крупное банкротство из тех, что когда-либо случались с финансовыми институтами в истории Америки. Бывший вице-президент Lehman Brothers Лоуренс МакДональд {274}так описывал ритуал, которому Фулд следовал каждый день: «Его водитель звонил на стойку регистрации Lehman Brothers, и дежурный нажимал специальную кнопку. В результате один из лифтов в юго-восточной части здания ”замораживался“. Тут выходил охранник и застывал у задней двери, через которую к лифту и проходил Фулд. Он шел по вестибюлю не более 4–5 м. Только на этом коротком отрезке пути король Ричард Фулд находился среди простого люда, как, видимо, следовало бы нас называть».

Этот ритуал с лифтом стал символом стиля руководства Фулда. Как добавил МакДональд: «В Lehman Brothers вы должны были склонить голову и делать свою работу, иначе могли потерять и то и другое».

Eastern High School, одна из школ Вашингтона, округ Колумбия, в большой беде. Надо быстро что-то предпринять, и вас включили в команду, которая должна найти решение. Местная система школ страдает от финансовых проблем, снижения поступлений от налогов и от конфликтов с профсоюзом учителей. Хотя Eastern High School всегда была элитной государственной школой, сейчас из-за изменения административных границ школьного округа в нее начали поступать слабо подготовленные ученики. Некоторые педагоги просто не выдерживают. Например, мисс Симпсон, пожилая учительница алгебры, уже больше не может поддерживать порядок на уроках. Председатель школьного совета, чей сын учится у мисс Симпсон, кипит от злости. Он требует, чтобы руководитель школьного округа исправил ситуацию немедленно, при этом не затрачивая ни одного лишнего цента.

Руководитель назначает рабочую группу для разрешения кризиса. В группу входят четыре человека: сам руководитель округа, директор школы, психолог-консультант и вы. Как член школьного совета, вы присутствуете на заседаниях группы в качестве представителя родительского комитета.

Каждый из вас выкладывает на стол разную информацию. Руководитель школьного округа, например, знает, что мисс Симпсон хотели перевести в другую школу округа, но завучи этих школ отказались. Директор Eastern High School знает, что два года назад мисс Симпсон перенесла инсульт средней тяжести и что другие преподаватели ее очень любят. Психолог-консультант знает, что ученики обычно получают у мисс Симпсон высшие баллы, но не считают ее хорошей учительницей. А вы знаете, что родители выступают против повышения местных налогов. К каким решениям придете вы в составе такой группы?