Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Через пять дней после получения новых условий своей преподавательской деятельности Земмельвейс в спешке покинул Вену. Никому, даже своим ближайшим помощникам, он не сказал, куда направляется.

Как узнал на своем опыте Земмельвейс, открыто указать на какую-то проблему – это только одна часть уравнения. Несогласие не приносит никакой пользы, если к мнению несогласного никто не прислушивается. А прислушаться к нему иногда бывает так же трудно, как и выступить против большинства.

Оказывается, то воздействие, которое испытывает на себе несогласный человек, когда его точкой зрения пренебрегают или ставят ее под вопрос, не сводится только к психологическим факторам. Исследования показывают, что при этом несогласный испытывает вполне ощутимый физический эффект {248}. Частота сердечных сокращений у него возрастает, артериальное давление увеличивается. Кровяные сосуды при этом сужаются, как бы предотвращая массированное кровотечение от раны или травмы, которые человек может получить в предстоящей схватке. Кожа у него бледнеет, а уровень стресса подскакивает до небес. Это те же самые реакции, которые возникли бы у вас, если бы вы неожиданно увидели в джунглях тигра.

Наша первая реакция в такой ситуации – «бей или беги» – мешает нам слышать окружающих. А если принять во внимание результаты одного эксперимента, проведенного учеными Висконсинского университета в Мадисоне {249}, ситуация становится еще сложнее, когда человек облечен властью, например когда он оказывается на месте профессора Клейна.

В ходе упомянутого эксперимента три человека садились за стол в лаборатории и принимались за обсуждение длинного списка проблем, например запрета на продажу спиртного в кампусе университета или необходимости обязательных выпускных экзаменов. Вскоре людям это надоедало. К счастью, через 30 минут после начала обсуждения в комнату входил ассистент с блюдом, на котором лежало покрытое шоколадной глазурью печенье – отличное средство, чтобы отдохнуть от выполнения поставленной задачи. Участники исследования не знали, что блюдо со сладостями было частью эксперимента. На самом деле это была самая главная его часть.

За полчаса до начала дискуссии ученые случайно выбирали одного из незнакомцев и объявляли двум другим участникам, что он будет своего рода арбитром. Эта роль не подразумевала никакую реальную власть, а только то, что арбитр будет выставлять некие оценки двум своим коллегам на основании их вклада в обсуждение проблем. Эти оценки на самом деле не играли никакой роли. Они не влияли на размер компенсации участникам или перспективы их приглашения на подобные мероприятия в будущем. А поскольку результаты эксперимента были анонимными, никто за пределами лаборатории не знал, сколько какой участник набрал очков.

Это было эфемерное и пустячное ощущение власти. Арбитры знали, что их выбрали совершенно случайно, а не в связи с их умениями или опытом. Они знали, что их оценки не имеют никакого веса.

И тем не менее, когда приносили блюдо с печеньем, арбитры вели себя не так, как другие участники эксперимента. Количество печенья на блюде было таким, что не каждый мог взять себе добавку. Так вот, именно арбитры с большей степенью вероятности добывали себе дополнительную порцию. Стоило им только войти во вкус, играя боссов, как они начинали считать себя достойными дополнительной порции скромного угощения.

«Все берут по одному печенью, – объяснял Дачер Кельтнер, один из авторов этого эксперимента. – Но кто возьмет лишнее печенье? Это тот участник, которого назначили на властную позицию. Он протягивает руку, берет еще одно печенье и говорит: “Мое”» {250}.

Когда позднее исследователи просматривали видеозапись эксперимента, они были поражены не только тем, сколько печений съедали «судьи», но также и тем, как они их съедали. Они демонстрировали «несдержанное поедание» сладостей {251} – это такой научно-психологический эвфемизм для того, чтобы сказать, что они ели как звери. Арбитры в большей степени, чем другие, были склонны жевать с открытым ртом и оставлять крошки и на лице, и на столе.

«Эксперимент с печеньем» довольно прост, но на его основании можно сделать далеко идущие выводы. Он говорит о том, что даже малейшее ощущение власти – контроль над чем-то малосущественным – может портить человека. И этот опыт – один из многих, в ходе которых ученые приходят к схожим выводам. Исследования показывают, что когда люди приобретают власть или хотя бы ощущение власти, они с большей вероятностью неправильно понимают или отвергают мнения других, чаще склонны перебивать или высказываться вне очереди во время дискуссий, они менее охотно воспринимают советы – даже советы экспертов.

На самом деле приобретение человеком власти в некотором смысле наносит ущерб его мозгу. Как говорит Кельтнер, «люди, обладающие властью, склонны вести себя как пациенты с повреждениями орбито-фронтальной области мозга» {252}. Это состояние, которое может вызвать снижение восприимчивости и чрезмерно импульсивное поведение.

Приобретая власть, мы зачастую начинаем игнорировать мнения других. Это опасная тенденция, потому что больше полномочий необязательно эквивалентно лучшему пониманию ситуации. Сложные системы могут подавать сигналы о маячащей на горизонте неудаче, и эти предупреждающие знаки не соблюдают иерархию. Они чаще проявляются «на земле» и видны простым работникам, а не из роскошных кабинетов руководителей с панорамными видами.

И тем не менее, поскольку сотрудники организации не ожидают, что их выслушает босс, они и не высказывают своего мнения {253}. Это особенно актуально там, где руководитель – автократическая фигура, как профессор Клейн. Однако подавляют несогласных не всегда тираны. Даже управленцы с наилучшими намерениями могут стать причиной молчания своих подчиненных. К такому выводу в результате многолетних исследований пришел ученый Джим Детерт, один из ведущих в мире специалистов по этим вопросам {254}.

«Осознает это человек или нет, но он посылает сигналы о своей власти по многочисленным очень тонким каналам, – пишут Детерт и его соавтор Этан Буррис. – Когда кто-то стучится в ваш кабинет, разве не бывает так, что вы встречаете человека, откинувшись в кресле и сцепив пальцы рук на затылке? Вы можете при этом думать, что задаете предстоящей беседе неформальный тон, но на деле вы демонстрируете посетителю свое доминирование» {255}.

Когда Детерт и его коллеги изучали, как в компаниях побуждают сотрудников прямо высказываться по волнующим их вопросам, ученые обнаружили, что существующая «хорошая практика» на деле не приносит особой пользы. Независимо от того, чем руководили опрошенные Детертом директора – сетью ресторанов, госпиталями или финансовыми институтами, – большинство из них отвечали примерно одинаково на вопрос о том, что они делают для того, чтобы их сотрудники смелее высказывались о наболевшем. «Двери моего кабинета открыты для всех», – говорил почти каждый из них. Но когда Детерт и его коллеги беседовали с рядовыми сотрудниками, оказалось, что «открытые двери» дают небольшой эффект {256}. Ведь сложность начала разговора с боссом и объяснения проблем все равно лежит на подчиненном. И для многих это является препятствием. А иногда выяснялось, что руководитель с политикой «открытых дверей» в действительности сидит в своем кабинете за несколькими закрытыми дверями и прочной обороной из своих помощников.