Ричард Фейнман - Не все ли равно, что думают другие?

Потом я обнаружил, что и мистер Эчесон тоже не видел моего отчета.

– Сделайте копию и отдайте ее мистеру Эчесону.

Наконец-то до меня дошло, и я сказал:

– Доктор Кил, не думаю, что мой отчет хоть кто-то видел.

Тогда он говорит своему секретарю:

– Сделайте, пожалуйста, копии для всех членов комиссии и раздайте им.

Тогда я сказал ему:

– Я ценю то, какую большую работу вы ведете, ведь трудно держать все в голове. Но мне казалось, вы упоминали, что показали всем мой отчет?

Он говорит:

– А, да, я имел в виду всему персоналу.

Позднее я выяснил из разговоров со здешним персоналом, что они тоже не видели моего отчета.

Когда остальные члены комиссии наконец увидели мой отчет, большинство из них сочли, что он очень хорош и должен быть где-то в отчете комиссии.

При такой поддержке я то и дело поднимал вопрос о своем отчете.

– Мне бы хотелось устроить заседание, чтобы обсудить, что нам с ним делать, – повторял я.

– Мы устроим заседание где-то на той неделе, – следовал стандартный ответ. (Мы были слишком заняты корректурой и голосованием по поводу цвета обложки.)

Постепенно я осознал, что в том виде, как он был написан, мой отчет требует большой правки – и мы не уложимся в сроки. Потом кто-то предложил, что мой отчет может пойти как приложение. Таким образом его не потребуется подгонять подо что-либо другое.

Но некоторые члены комиссии были твердо убеждены, что мой отчет должен каким-то образом пойти в основном докладе: «Приложения выйдут только через несколько месяцев, поэтому, если ваш отчет выйдет в качестве приложения, его никто не будет читать», – сказали они.

Однако я подумал пойти на компромисс – пусть выходит как приложение.

Но теперь возникла новая проблема: мой отчет, который я написал дома на своем текстовом процессоре, нужно конвертировать из формата IBM в большую систему документации, которую использовала комиссия. Это можно было сделать с помощью оптического сканирующего прибора.

Оказалось не так-то просто найти человека, который за это возьмется. Но и когда нашли, возникли какие-то задержки. Когда я спросил, что случилось, парень сказал, что не может найти копию, которую я ему дал. Так что мне пришлось дать ему другую копию.

Через несколько дней я закончил писать отчет по авиакосмической электронике и решил объединить его со своим отчетом по двигателям. Я взял отчет по электронике, принес его тому парню и сказал:

– Я хочу объединить этот отчет с предыдущим.

Потом мне по каким-то причинам понадобилось посмотреть копию своего нового отчета, но парень дал мне старую копию, до того как была добавлена электроника.

– А новый, с электроникой? – спросил я.

– Я не могу его найти, – и т. д.

Я не помню всех подробностей, но, кажется, он всегда был либо потерян, либо в полуготовности. Это вполне могли быть какие-то ошибки, только их было чересчур много. Пришлось чуть ли не сражаться за то, чтобы он появился на свет.

Потом, в последнюю пару дней, когда основной отчет уже был готов к отправке в печать, доктор Кил захотел, чтобы мой отчет тоже был поправлен, несмотря на то что он идет в качестве приложения. Поэтому я отнес его к штатному редактору, способному человеку по фамилии Хансен, и он подправил мой отчет, не изменяя смысла. Потом его вернули в машину как «Версию № 23» – он корректировался и корректировался много раз.

(Кстати всего имелось 23 варианта. Было замечено, что компьютеры, которые должны бы увеличить скорость наших действий, не увеличили скорость, с которой мы писали отчеты: обычно мы делали только три варианта – потому что их так тяжело печатать, – теперь же мы делаем 23 варианта!)

На следующий день я увидел, что Кил работает над моим отчетом: он обводил целые разделы в круг и рисовал в каждом круге X, таким образом выкидывая из отчета разнообразные мысли.

Он сказал:

– Эта часть не пойдет, потому что здесь более или менее говорится о том, что мы сказали в основном отчете.

Я попытался объяснить, что гораздо проще проследить за логикой, когда все идеи собраны вместе, а не тогда, когда все распределено по маленьким кусочкам по всему основному отчету.

– В конце концов, – сказал я, – это пойдет всего лишь как приложение. Так что какая разница, если там будет немного повторов.

Доктор Кил вернул кое-что обратно, когда я его об этом просил, но там все равно оставалось так много пропусков, что мой отчет не имел ничего общего с тем, чем был раньше.

Как-то в мае на одном из последних наших заседаний мы наконец удосужились составить список возможных рекомендаций. Допустим, кто-то говорит:

– Может, нам бы следовало, в частности, обсудить учреждение совета безопасности.

– Хорошо, мы это внесем.

Я думаю: «Наконец-то! У нас все-таки намечается обсуждение!»

Но тут обнаруживается, что это просто преобразуется в рекомендации: чтобы был совет безопасности, чтобы было то, чтобы было это. Обсуждали только, какая рекомендация должна стоять первой, какая второй и так далее.

Я хотел обсудить еще множество всяких вещей. Например, что касается совета безопасности, можно бы спросить: «А не добавит ли такая комиссия только еще один пласт к уже и без того чрезмерной бюрократии?»

Советы безопасности создавались и раньше. В 1967 году после аварии с «Аполлоном» комиссия по расследованию в свое время выдумала специальную группу по безопасности. Какое-то время она функционировала, но долго не протянула.

Мы не обсуждали, почему предыдущие советы по безопасности уже неэффективны; мы лишь пополнили количество этих самых советов и назвали их «Независимая комиссия по контролю конструкций твердотопливных ракетных двигателей», «Консультативная группа по безопасности транспортной системы шаттл» и «Служба безопасности, надежности и обеспечения качества». Мы решали, кто будет курировать каждый совет по безопасности, но не обсуждали при этом, какова вероятность, что созданные нашей комиссией советы будут работать лучше других, – или, может, нам стоит как-то отладить уже существующие советы, чтобы те заработали , или же они не нужны вообще.

Я не столь уж уверен во множестве вещей, как все остальные. Многое ведь надо хоть чуточку обдумать, а вот как раз совместным обдумыванием мы и не занимались в должной мере. В важных делах быстрые решения не очень-то хороши – а при той скорости, с которой мы двигались, мы неизбежно должны были выдать какое-то количество непрактичных рекомендаций.

Закончив перестановку в списке возможных рекомендаций, мы немного их подправили, а потом голосовали «да» или «нет». Это был странный метод, к такому я не привык. На самом деле у меня возникло ощущение, что на нас оказывается давление, что все уже каким-то образом решено и мы этим не вполне управляем.