Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Умение выслушать собеседника — отнюдь не простое дело. Коммуника ционные каналы, созданные, например, работником предприятия или быв шим выпускником университета, необходимо поддерживать открытыми. Не умение выслушать зачастую приводит к бесцельным “коммуникациям” по вопросам, которые попросту не существуют для публики, о которой вы к то му же не имеете ни малейшего представления. Если вам неизвестны ориен тация, предрасположенность и язык, на котором говорит ваша аудитория и который можно узнать, лишь внимательно прислушиваясь к этой аудитории, ваше общение с этой аудиторией будет, скорее всего, неэффективным. Ис следование — это просто один из методов структурирования систематическо го выслушивания в рамках коммуникационного процесса. (См. пример 10.1.)

Человек, который действительно умел выслушать своего собеседника, Авраам Линкольн, понимал важность этого своего качества. Дважды в неделю Лин кольн специально выделял время для общения с простыми людьми: домохозяй ками, фермерами, торговцами, пенсионерами. Он внимательно выслушивал сво их собеседников, сколь бы незначительными ни были волновавшие их вопросы и сколь бы тривиальными ни были их просьбы. Военный помощник однажды выразил президенту свое удивление по поводу того, что тот тратит свое бесцен ное время на столь незначительных людей. Линкольн возразил ему на это: “Между прочим, майор, эти встречи я называю «душем общественного мнения», поскольку они дают мне огромный заряд бодрости и восстанавливают силы ”. 10 К настоящему времени Белый дом разработал весьма сложные и тонкие методы отслеживания общественного мнения: ежедневный анализ средств массовой ин формации и поступающей почты, сложные методы обработки телефонных обра щений, а также проведение регулярных опросов общественного мнения.

Здравый смысл диктует организациям необходимость систематического “выслушивания” своих общественных групп с помощью научных исследований. Тем не менее, многим организациям не удается в полной мере использовать по тенциал этого инструмента связей с общественностью. Некоторые организации рассматривают двусторонние коммуникации, не как важный инструмент совре менного менеджмента, а лишь как искусственно организованные сплетни и по тенциальную угрозу. И все же систематическое выслушивание с целью получе ния надежной обратной связи находит ограниченное практическое применение потому, что все это требует немалых усилий и квалификации. Однако именно объем поступающей информации свидетельствует о степени открытости органи зации в деле решения возникающих перед нею проблем.

Конечно, в закрытых системах проблемам “позволено” самим определять себя — зачастую в виде кризисов. При этом деятельность служб РИ неми нуемо сводится к “тушению пожаров”, а не к их предотвращению. В качест ве соответствующих примеров можно указать на затраты многих миллионов долларов, направляемых на противодействие предложениям, исходящим от “инакомыслящих" акционеров; расходование миллионов долларов на оплату рекламного времени и места для выражения извинения за прошлые дейст вия и оповещения о коррективных мерах; а также миллионные убытки, свя занные с затяжками строительства по причине противодействия обществен ных групп, которым своевременно не объяснили суть реализуемых проектов.

Подобные ситуации, как правило, имеют долгую историю, и подчас ни одна из сторон не в состоянии вспомнить, что же послужило истинной при чиной недоразумения. Устранение подобных недоразумений и является од ной из задач паблик рилейшенз. Чем раньше удается выявить недовольство, тем проще устранить его причину. Непрерывный поиск фактов позволяет выявить многие проблемы, пока их еще относительно небольшие масштабы позволяют предпринять эффективные контрмеры, выполнить соответствую щие коммуникации и не дать незначительным трудностям перерасти в серь езные общественные проблемы. Внимательное отслеживание ситуации по зволяет к тому же вовремя уловить те или иные слухи, пока они не получи ли широкого распространения и не стали частью восприятия организации общественностью.

Обратите внимание на то, что каждая из указанных постановок проблем содержит конкретные “измерители” проблемной ситуации, основанные на объ ективных исследованиях и документальных материалах. Обратите внимание и на то, что решения соответствующих проблем не подразумеваются в самой по становке этих проблем; это означает, что ни в одной из постановок проблем не предполагается какая-либо конкретная стратегия. Иными словами, коммуни кации могут быть частью решения, но они не определяются как часть соответ ствующей проблемы. И наконец, заметьте, что все три приведенных примера описывают не будущую, а текущую ситуацию: “Что происходит сейчас?”

Постановка проблемы представляет собой краткое описание соответст вующей ситуации, сформулированное в виде предложения или короткого аб заца. В отличие от постановки проблемы анализ ситуации представляет со бой полный набор известных нам сведений о ситуации, ее истории, дейст вующих силах и лицах, которых она касается (как внутри организации, так и за ее пределами). Ситуационный анализ включает всю “фоновую” инфор мацию, необходимую для того, чтобы можно было шире взглянуть на дан ную проблему и подробно проиллюстрировать смысл постановки этой про блемы. В ходе анализа ситуации можно прояснить и даже уточнить поста новку проблемы. Как правило, процесс определения проблемы начинается с пробной, гипотетической постановки проблемы, сопровождаемой исследова нием ситуации, которое ведет к уточнению определения проблемы и т.д. Анализ ситуации позволяет специалистам получить так называемый, “сборник фактов”, который часто имеет вид документов, собранных в папке.

Раздел, касающийся так называемых внутренних факторов, содержит материалы об организационной политике, процедурах и действиях, связан ных с конкретной проблемной ситуацией. Вместо того чтобы направлять все внимание на общественность и прочие внешние факторы, ситуационный анализ следует начинать с подробного обзора восприятий и действий важ нейших фигур в самой организации, структур и процессов организационных подразделений, имеющих отношение к данной проблеме, и истории зарож дения этой проблемы в организации.