Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подразделения паблик рилейшенз в некоторых организациях укомплек тованы довольно внушительным штатом специалистов и располагают солид ным бюджетом, несмотря на то что первоначальное обоснование для созда ния такой службы уже давно позабыто, а ее задачи определены весьма рас плывчато. Отделы паблик рилейшенз в других организациях напрягаются изо всех сил, пытаясь повлиять на общественность в нужном направлении, нейтрализовать хорошо организованную общественную оппозицию и сфор мировать новые отношения на международном уровне, не располагая штата ми и средствами, необходимыми для достижения своих программных целей.

Подобный разнобой зачастую отражает не что иное, как неспособность своевременно адаптироваться к происходящим изменениям. Тем не менее, даже среди специалистов нет согласия относительно того, какова же опти мальная структура и место паблик рилейшенз в организациях различных типов. В результате каждый внутренний отдел по связям с общественностью “кроится” в соответствии с потребностями и особенностями соответствующей организации и, в частности, со вкусами руководителя этой организации.

Позиция РЕ1 в структуре организации и взаимоотношения этой службы с руководством организации зачастую объясняются тем, как функция паблик рилейшенз зарождалась в данной организации. Например, руководство быстро развивающейся корпорации внезапно обнаруживает, что оно утратило контакт со своими работниками, а возможность личного общения со штатом, которой когда-то так гордилось руководство, теперь окончательно утрачена. Руководи тель организации просит менеджера по персоналу подыскать специалиста, ко торый мог бы на высоком профессиональном уровне составлять информацион ные сообщения для локальной компьютерной сети этой организации и гото вить ежеквартальный информационный бюллетень для служащих организации. Основываясь на успешных результатах деятельности этого спе циалиста по налаживанию отношений руководства со служащими организа ции, руководитель предлагает ему время от времени готовить сводки новостей

о достижениях работников и успехах организации в целом. Вскоре после этого в перечень его обязанностей включают такие функции, как составление тек стов выступлений руководителя организации и налаживание контактов со средствами массовой информации. Добившийся столь широких полномочий специалист по коммуникациям принимает на работу помощника, который бу дет заниматься решением всевозрастающего числа проблем внутренних и внешних коммуникаций.

Поскольку функции этого специалиста давно уже вышли за свои перво начальные рамки (организация общения с работниками организации), руко водство организации выводит его из подчинения отделу кадров и создает но вый отдел, который называется “Отдел по связям с общественностью”. Руко водитель этого нового отдела подчиняется непосредственно исполнительному директору организации. Задачей нового отдела является налаживание ком муникаций и формирование благоприятных отношений со всеми основными внутренними и внешними акционерами корпорации.

По мере развития корпорации отдел по связям с общественностью прини мает на себя функции поддержания связей с инвесторами и финансовыми ана литиками, государственными агентствами на всех уровнях, группами местной общественности, группами защитников окружающей среды и прочими “группами особых интересов”, а также с существенно разросшимся штатом со трудников корпорации. Руководитель отдела по связям с общественностью по лучает статус вице-президента корпорации и получает право назначать руко водителей по каждому из направлений работы отдела. Не исключено, что но вый вице-президент будет избираться в исполнительный комитет корпорации и участвовать в принятии корпоративных решений на наивысшем уровне.

Функция PR -специалиста, которая зарождалась как функция коммуни кационной поддержки нижнего уровня, находящаяся в подчинении менед жера по персоналу, в результате стала неотъемлемой составляющей руково дства организацией. Однако чтобы оставаться таковой, она должна постоян но способствовать достижению организационных целей и демонстрировать свой вклад в виде осязаемых и измеряемых результатов.

Клиентские взаимоотношения со сторонними консультационными фирмами также могут начинаться в самых простых и неожиданных формах. Например, организация нанимает стороннюю фирму (иногда называемую агентством), чтобы провести опрос общественного мнения среди местного населения и вы яснить его отношение к строительству завода по переработке промышленных отходов. Получив результаты опроса, руководство организации-клиента просит фирму помочь интерпретировать эти результаты “с точки зрения незаинтере сованного лица” и помочь решить проблему с общественным мнением, выяв ленную в результате опроса. Успех в реализации этого проекта обусловливает стремление организации к продолжению и расширению сотрудничества с фирмой, желание извлечь максимум возможностей из способности фирмы ре шать весь спектр задач, связанных с паблик рилейшенз.

Клиент ежемесячно выплачивает фирме гонорар за предоставляемые ус луги, гарантируя таким образом возможность пользоваться сторонними кон сультациями и обеспечивая себе каждый месяц определенное количество ча сов обслуживания. Помимо регулярных консультаций и обслуживания, фирма берет на себя реализацию специальных проектов, таких как подго товку годового отчета, проектирование и создание базовой страницы органи зации в World Wide Web, а также планирование специальных событий, свя занных, например, с торжественным открытием и вводом в эксплуатацию нового предприятия. Фирма выставляет клиенту заранее обусловленную по часовую или фиксированную оплату своих услуг, компенсирующую все за траты, связанные с подобными дополнительными проектами.

Ответственный исполнитель от фирмы и руководитель соответствующего внутреннего отдела организации совместно планируют и выполняют ту или иную программу связей с общественностью. Ответственный исполнитель от фирмы проводит периодические встречи с высшим руководством организа ции-клиента и специалистами по связям с общественностью, чтобы обсудить планы и оценить достигнутый прогресс. Взаимоотношения “клиент-фирма” со временем становятся настолько тесными, что ответственный исполнитель от фирмы становится постоянным участником многих совещаний, посвя щенных внутреннему планированию деятельности организации-клиента.