Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Проявление лояльности.

Предоставление консультаций по тем аспектам принимаемых решений, которые касаются паблик рилейшенз.

Умение четко изложить принципы деятельности организации, обеспе чив точное понимание этих принципов общественностью,

Стремление помогать всем членам организации выполнять свою работу с наибольшей эффективностью.

Воздействие на других членов организации с целью удержания их от высказываний или поступков, способных нанести вред благополучию организации.

Стремление быть честными, надежными и рассудительными работниками.

Руководитель одной из организаций так определяет идеального начальни ка службы паблик рилейшенз.

Честный, надежный и рассудительный работник с хорошо развитыми аналитическими навыками, прекрасно разбирающийся в сути соответствующего бизнеса и хорошо знакомый с общественными группами, мнение которых имеет большое значение для развития этого бизнеса. Такой специалист должен быть внимательным слушателем, надежным консультантом и помощником руководителя организации в правильной расстановке приоритетов, Самыми важными качествами, однако, являются эмоциональный склад характера, чувство ответственности и порядочность. Без этих качеств невозможно рассчитывать на установление продуктивных долгосрочных отношений между руководителем предприятия и начальником службы паблик рилейшенз.6

Персонал, занимающийся PR, вправе рассчитывать на выполнение еле- /' дующих условий со стороны линейного руководства.

Позитивное восприятие особого положения службы паблик рилейшенз.

Поддержка утвержденной коммуникационной политики.

Наличие стратегических планов, охватывающих всю политику и про граммы.

Адекватный бюджет, позволяющий выполнять задачи PR, включая фонды для проведения исследований общественного мнения, анализа и оценки программ.

Возможность организации встреч для консультаций и, в случае необ ходимости, для общения с представителями различных групп.

Каждая из сторон также имеет право рассчитывать на то, что другая сто рона будет делать все от нее зависящее, чтобы организация своевременно и адекватно реагировала на любые проявления интереса к ней со стороны об щественности и чтобы она честно исполняла свой долг перед обществом.

Однако различия между линейным и функциональным руководством обу словливают разные их роли во взаимоотношениях между собой. Линейное руководство определяет базовые правила и общий курс организации. После прояснения и обсуждения всех точек зрения дальнейшие решения могут приниматься либо на основе консенсуса, либо на основе выбора, сделанного линейным руководством. Участвовать в обсуждении, конечно, должны как линейные, так и функциональные руководители, однако право принятия окончательных решений остается за высшим линейным руководством. Служба паблик рилейшенз действует в рамках этих правил, оказывающих, в сущности, влияние на внутренние и внешние связи организации.

Поскольку управление связями организации становится все более важ ной и центральной функцией, некоторые специалисты в области паблик рилейшенз со временем занимают посты в линейном руководстве. Некото рые из них становятся даже исполнительными директорами организаций. Как показывают примеры с компаниями Perrier, Johnson & Johnson, TWA

и Texaco, общественное мнение и общественные реакции на те или иные действия компаний могут оказывать не меньшее влияние на результаты их деятельности, чем эффективность работы руководителей конструкторского, научно-исследовательского, маркетингового, производственного и прочих отделов компании. Таким образом, руководители служб паблик рилейшенз все активнее участвуют в принятии важных стратегических решений. Не которые время от времени оказываются даже руководителями совещаний, на которых принимаются подобные решения.

Профессионалы в области паблик рилейшенз, как правило, бывают чрез вычайно довольны, когда руководитель службы паблик рилейшенз перехо дит на работу в линейное руководство организации, зато обратный переход воспринимают как катастрофу. Целевая группа, созданная для изучения по ложения и роли паблик рилейшенз (Task Force on the Stature and Role of Public Relations), не без определенной доли “семантической жестокости” обо значила перемещение руководителей любых других служб на пост началь ника службы паблик рилейшенз как “незаконное вторжение”, определив это как угрозу для данной профессии. 7 Их озабоченность касается тех, кто соби рается принимать решения и выдавать рекомендации по поводу программ связей с общественностью, и тех, на кого будут возложены задачи реализа ции программ.8 С другой стороны, далеко не все согласны с тем, что “проблема незаконного вторжения” действительно существует; они указыва ют, что руководители, получившие практический опыт в сфере паблик ри лейшенз, переходят на другие должности, обладая более глубоким понима нием данной функции.

Линейным менеджерам зачастую приходится сменить немало различных должностей, прежде чем они попадут в круг высших руководителей органи зации. Однако лишь немногим из них удается побывать в должности руко водителя службы паблик рилейшенз. Тем не менее, такой опыт положитель но сказался бы на имидже паблик рилейшенз как одной из управленческих функций, развеял бы некоторый ореол таинственности, присущий этой функции в глазах других менеджеров, и расширил бы возможности совер шения служебной карьеры для тех, кого пока еще считают лишь “специалистами по коммуникациям”, не имеющими никакого отношения к руководству организацией. 9 Однако в большинстве организаций водораздел между линейным и функциональным руководством по-прежнему остается фактором, определяющим, кто допускается и кто не допускается к процессу принятия решений.

Традиционные и несколько примитивно понимаемые различия между ли нейными и функциональными руководителями (как, соответственно, между теми, кто отдает распоряжения, и теми, кто дает советы) далеко не всегда отражают их соответствующие роли в процессе принятия решений. Напри мер, специалисты, выполняющие роль эксперта-инструктора, часто обладают правом выбора среди нескольких альтернативных вариантов программы паб лик рилейшенз (линейное руководство впоследствии утверждает или отвер гает сделанный выбор). Специалисты, выполняющие роль помощника в ре шении проблем, часто сотрудничают с линейными руководителями в нриня- тии решений. Все чаще PR -специалисты занимают те или иные посты в так называемой “доминантной коалиции”, которая вырабатывает политику и принимает решения. 10 (Термин “доминантная коалиция” используется для обозначения тех лиц, которые обладают властью в данной организации.)