Бина Венкатараман - Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Никто не думает: «Я выбираю недальновидную метрику». На самом деле мы часто оцениваем себя с точки зрения краткосрочных целей, потому что нам кажется, будто это действительно поможет увидеть будущие последствия текущих решений. Мы измеряем то, что делаем сейчас, потому что хотим с большей определенностью описать наше текущее положение, неизвестность нас тревожит.Люди, организации и общества часто применяют метрики, потому что пытаются выявить более глубокий, отсроченный результат. И именно то, как мы пристально следим за показателями, вызывает проблемы.

Один из способов избежать недальновидности – отключить шум краткосрочных метрик, которые отвлекают нас от общей картины. Инвестор хеджевого фонда из Чикаго Энн Диас однажды рассказала мне, как она это делает. Она знала: инвесторы, которые постоянно смотрят на свои портфельные доходы и расходы, получают меньше прибыли, чем те, кто реже следит за своими делами. Боязнь поражения заставляет инвесторов паниковать и принимать поспешные решения в конкретный момент. Они продают инвестиции, основываясь на падении стоимости акций, которое может оказаться временным. Экономисты Калифорнийского университета Брэд Барбер и Терренс Один изучили это явление и обнаружили, что тысячи инвесторов держатся за акции, которые не эффективны на рынке, и продают акции с превосходными показателями из-за эмоционального желания избежать немедленной потери. Инвестор-миллиардер Уоррен Баффет также подметил, что он часто зарабатывает больше денег, когда спит, а не активно вкладывает.

Диас решила оградить себя от слишком частого просмотра своего инвестиционного портфеля и попросила сотрудников сообщать ей о состоянии дел, только когда портфель будет выше или ниже определенного уровня. По сути, она создала информационный пузырь, чтобы не пытаться увернуться от потерь. Она воспитывала в себе терпение во благо своего будущего.

Отключение шума – это практика, которую каждый из нас может применить в своей жизни, особенно при принятии важных решений. Например, при покупке дома мы могли бы тратить меньше времени на расчет ближайших платежей и больше – на прикидку потенциальных расходов, с которыми придется столкнуться в будущем. При покупке автомобиля с низкой эффективностью использования топлива мы могли бы учитывать среднюю цену на бензин за несколько лет. Работая над долгосрочным проектом, мы могли бы избегать частой проверки электронной почты и социальных сетей, чтобы сосредоточиться на конечной цели, а не на удовольствии от общения.

Подобно Диас, в моменты, когда нам необходимо проявить дальновидность, мы можем отключаться от суеты и привязывать себя к образу будущего. Это может удержать нас от чрезмерной реакции, когда мы упускаем цель здесь и сейчас, оградить нас от чар одной метрики. Методы для этого могут быть самые разные. Мы можем заключить с собой контракт и нести последствия при нарушении его условий. Мы также можем попробовать заменить отдельные метрики множественными показателями прогресса, когда чувствуем необходимость получить мотивацию или узнать, сколько мы сделали в отдельный день или неделю. Например, кроме количества пройденных за день шагов мы можем также измерить количество потерянных за месяц килограмм; количество килокалорий, употребленных или сожженных каждую неделю; свое самочувствие с точки зрения силы и физической подготовки; свою способность быстро и долго идти. Мы также можем подождать, прежде чем действовать в соответствии с показателями измерений, и напоминать себе о возможности вовсе на них не реагировать.

Во время микрофинансового бума в Индии преобладающая метрика уровня погашения кредитов была обманчива. Она не измеряла жизнеспособность отрасли или ее будущие перспективы в штате Андхра-Прадеш. Она не отображала улучшение жизни бедных. Между тем, высокий уровень выплат создал иллюзию для Виджая Махаджана. За ним скрывались угрозы для его компании, отрасли, бедных семей и его репутации.

Однако Махаджан предчувствовал проблемы, которые ждали его впереди. До кризиса ему казалось, что индустрии стоит притормозить выдачу кредитов. Менее чем за год до кризиса в Андхре, вместе со своими коллегами по отрасли он построил сеть из сорока четырех микрофинансовых кредиторов. Махаджан занял пост президента Microfinance Institutions Network и установил нормы для кредиторов, в том числе предписал не выдавать более трех микрофинансовых кредитов одному заемщику. Не все в отрасли применяли эти добровольные нормы на практике, однако эти правила и не были обязательными. Несмотря на свой закулисный авторитет, в начале 2010 года Махаджан публично заявил, что не верит в кредитный пузырь штата Андхра-Прадеш.

Метрика, на которую полагались Махаджан и его коллеги по микрофинансовой индустрии в преддверии кредитного кризиса, давала ложное представление, что рост может быть бесконечным – что он не имеет ни верхних пределов, ни изнаночной стороны. Несмотря на благие намерения сохранить в здоровом состоянии свои инвестиции и бизнес, они попались на уловку метрик, что постепенно привело их к провалу. Недальновидное отношение к увеличению числа кредитов, подобно количеству шагов в соревновании по фитнесу, создавало слепые зоны для лидеров отрасли и инвесторов.

Почему этим показателям удалось так всех обмануть, оставалось загадкой для Махаджана до его странствия по Индии. Достигнув Андхра-Прадеша в конце своего путешествия, он спросил бывших заемщиков, что они будут делать сейчас, когда государство запретило частные микрофинансовые организации. Он разговаривал с человеком, который покупал и продавал подержанные запчасти моторикшей [29] Моторикша – крытый трехколесный мотоцикл или мотороллер, предназначенный для перевозки пассажиров или груза. – Прим. ред. , и который перестал погашать свои кредиты. Он встретился с женскими группами взаимопомощи и узнал, что они пережили до кризиса.

Группы создали систему подотчетности: поскольку кредит коллектива зависел от усердия каждой женщины в погашении ее займов, они оберегали друг друга от невыполнения обязательств. Женщины временно покрывали платежи друг друга, если какая-то из них была слишком перегружена. Практика предполагала гибкость, но, как выяснил Махаджан, она также маскировала неспособность каждого человека самостоятельно покрывать собственные займы. Он слышал истории о группах, которые позорили и клеймили женщин, не способных вовремя заплатить, – и даже отказались присматривать за их детьми. Он увидел, что многие женщины берут кредиты не для финансирования собственного бизнеса, а чтобы оплатить больничные счета членов своей семьи или прокормить своих детей во времена плохого урожая. Не получая дохода, они брали еще больше займов у других кредиторов, когда предыдущие давали о себе знать. Эта модель не могла быть устойчивой даже при высоких показателях погашения – сколько бы кредитов они не предлагали для покрытия уже существующих долгов.