Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Неофициально Хиро делал акцент на последовательном подходе к инвестициям, учитывающем экологические и общественные результаты и давние японские культурные ценности. «Моя бабушка очень бы огорчилась, — признавался он, — если бы я ей сказал, что моя должность и работа не позволяют мне думать об окружающей среде и социальных вопросах. Она посоветовала бы мне немедленно уволиться».

Было несколько причин полагать, что стимулирование фирм заниматься вопросами экологии, общества и управления повысит результативность японской экономики. Внимание к корпоративному управлению — буква G в аббревиатуре ESG — казалось очевидным первым пунктом. Специалисты пришли к консенсусу, что одна из причин меньшей доходности японских фирм по сравнению с зарубежными конкурентами на протяжении последних двадцати лет заключается в том, что советы японских коопераций слабые по международным меркам. Многие японские менеджеры настолько уверены в своих позициях, что не чувствуют никакой мотивации уйти из недостаточно эффективных предприятий или рассмотреть новые возможности. В 2017 году лишь в двадцати семи процентах крупных японских компаний более трети членов совета директоров были независимыми, причем многие из них были юристами или учеными и имели небольшой управленческий опыт. Таким образом, первым пунктом повестки для GPIF было убедить управляющих активами подтолкнуть принадлежащие им компании поработать над структурой управления и дать больше власти инвесторам: попросить их предоставлять больше информации, обсуждать с акционерами долгосрочную стратегию и учитывать вопросы управления при голосовании.

Внимание к социальным вопросам — буква S в ESG — также должно было принести существенные дивиденды. Рождаемость в Японии упала ниже уровня воспроизводства в середине 1970-х, и население трудоспособного возраста сокращалось быстрее, чем в любой другой стране {239} 239 Sean Fleming, «Japan’s Workforce Will Be 20% Smaller by 2040», World Economic Forum, Feb. 12, 2019, www.weforum.org/agenda/2019/02/japan-s-workforce-will-shrink-20-by-2040/. . Учитывая закрытость Японии для иммигрантов, для устойчивого экономического роста было крайне важно убедить людей продолжать работать. Для этого необходимо было решить некоторые укоренившиеся структурные проблемы. Во многих японских компаниях действовала двойная система приема на работу. Новые сотрудники могли стать «согосёку» (управленцы) или «иппансёку» (обычные служащие). Попасть в первую категорию было очень важно для постоянного трудоустройства и выдвижения на руководящие должности. Женщины непропорционально чаще попадали в группу иппансёку. Они же должны были нести ответственность за воспитание подрастающего поколения, а так как большинство работодателей ожидало от сотрудников многочасовой работы, карьеру женщине с детьми было сделать очень сложно. Согласно индексу гендерного неравенства [23] Индекс гендерного неравенства МЭФ предназначен для измерения гендерных различий в доступе к ресурсам и возможностям в отдельных странах. (Прим. науч. ред.) Международного экономического форума, Япония в 2017 году занимала сто четырнадцатое место из ста сорока четырех {240} 240 «The Global Gender Gap Report 2013», World Economic Forum, 236, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_Report_2013.pdf; «The Global Gender Gap Report 2017», World Economic Forum, 90, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2017.pdf. .

Еще Хиро был убежден что решение экологических проблем страны — буква E в ESG — совершенно необходимо для благополучия его бенефициаров в длительной перспективе. Неконтролируемые изменения климата угрожают подорвать снабжение Японии пищевыми продуктами и могут увеличить частоту природных катаклизмов на острове, который и без этого непропорционально от них страдает. «Даже если я смогу через тридцать лет выплачивать пенсии, — объясняет он, — какой от этого будет прок, если внуки моих бенефициаров не смогут выйти из дома, чтобы поиграть?»

Решить сосредоточиться на ESG — это одно. Добиться исполнения решения — совсем другое. Чтобы свести к минимуму возможное влияние государства на частный сектор, GPIF, как независимому администрирующему агентству, было запрещено непосредственно торговать акциями и напрямую общаться с фирмами. Вся инвестиционная активность фонда было передана на аутсорсинг независимым управляющим активами {241} 241 GPIF получил разрешение прямо инвестировать в облигации и взаимные фонды; пятнадцатью процентами активов GPIF с фиксированной доходностью управляли внутри фонда. . В связи с этим Хиро начал с того, что попросил всех тридцати четырех управляющих активами GPIF систематически вести переговоры на тему ESG со всеми компаниями, в которых они вложили средства, участвовать в голосованиях акционеров и сообщать об этом в GPIF. Например, если будет замечено, что предлагаемый совет или управляющий комитет не имеет независимого председателя, можно предложить это исправить, а если этого не будет сделано — проголосовать против руководства. Как минимум дважды в год будут проходить индивидуальные совещания GPIF с каждым управляющим активов, и на этих встречах будет обсуждаться вовлеченность в работу компаний и голосования.

Сказать, что началось светопреставление — в очень японском смысле — это ничего не сказать. Один наблюдатель назвал предложение Хиро сделать пассивных управляющих «пассивно активными» самым спорным за всю историю управления активами. Почти все управляющие возражали — тихо и вежливо, — что они не имеют опыта для принятия информированных решений по вопросам ESG. Они говорили, что занимались повышением альфы (сравнительного дохода с поправкой на риск и ситуацию на рынке) и не уверены, что внимание к новым параметрам будет полезно. Еще пассивные управляющие заявляли, что им платят меньше десятой доли процента стоимости инвестиций, так что они не могут себе позволить выработать необходимые способности {242} 242 «The Benefits and Risks of Passive Investing», Barclays, www.barclays.co.uk/smart-investor/investments-explained/funds-etfs-and-investment-trusts/the-benefits-and-risks-of-passive-investing/. .

Хиро отвечал на это — не менее спокойно и вежливо, — что не намерен уменьшать чье-либо вознаграждение, и будет рад доплачивать за повышенную эффективность и компетентность. Еще он замечал — очень дипломатично, — что никто из управляющих активами не должен чувствовать себя обязанным работать на GPIF. Затем он изменил способ оценки, подбора и оплаты этих специалистов. Многолетние договоры подписывали с активными менеджерами, которые были готовы согласиться на новую структуру оплаты, призванную поощрять их за хорошую альфу и внимание к долгосрочной перспективе. Пассивных менеджеров попросили представить «новую бизнес-модель» своего вознаграждения. За два года конкретных предложений не поступило, Хиро повысил долю ответственного управления в критериях отбора до тридцати процентов и объявил, что управляющие, которые не соответствуют новым требованиям, могут столкнуться с сокращением инвестиций и даже полностью перестать работать с GPIF. Он также повторил предложение изменить структуру оплаты.