Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Компания рассчитала сколько станков необходимо будет закупить, сколько людей добрать. И вот подключается HR-бизнес-партнер (HRBP).

Он смотрит:

· Сколько людей необходимо?

· Сколько есть сейчас?

· Сколько уйдет на пенсию в течение 3-х лет?

· Какая будет естественная \ органическая текучесть кадров?

· Сколько в итоге у нас будет человеческих ресурсов? Сколько необходимо?

В итоге HRBP выходит на понимание сколько реально человеческих ресурсов необходимо будет привлечь. И он подключает Центры Экспертизы (CoE), что бы те подготовили решение по каналам привлечения для закрытия такого количества вакансий.

Также при необходимости HRBP ставит задачу на ревизию системы вознаграждения.

Также HRBP видит, что раз на рынке будет конкуренция, нужна функция продаж этих услуг. Нужны продавцы и система вознаграждения для них.

В общем, HRBP сводит все задачи для СоЕ (оплата труда, каналы привлечения персонала, повышение квалификации, оргструктура и т.д.) в единое HR-решение для бизнеса.

Далее он ставит задачи операционистам (ищите людей, набирайте, комплектуйте, создайте структуру и т.д.) в виде плана работ на 2—3 летнюю перспективу. Еще рынок не взлетел, еще станки только закупаются, еще нет работ в таком объеме – но HRBP уже готовит инфраструктуру: как строит новую организацию, так и запускает процессы ее обеспечения кадровыми ресурсами.

Два года операционисты «ноют», что:

– создали непонятную структуру и наполняют ее;

– структура занята работой наполовину;

– «бешеные зарплаты менеджерам»;

– работы с этой структурой больше, чем с остальной организацией…

Но «собаки лают, караван идет»… И на третий год прорыв – компания становится монополистом, почти все заказы ее. Попытки конкурентов «отгрызть» хоть какую-либо существенную долю с этого высокомаржинального рынка проваливаются – только у этой компании есть и станки, и готовые люди, и инфраструктура, и системы управления… У конкурентов «кадровый голод» – эта компания за 2 года «высосала» весь местный рынок кадров. У конкурентов авралы, «тушение пожаров», попытка перестроиться под растущие объёмы… – а у этой компании все готово и работает «как часы».

Естественно, не только HR-функция работала – все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы – работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.

Пример вклада в результаты бизнеса\функции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.

В приложении к данному разделу книги еще две вставки:

· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP

· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.

Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) – и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.

И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP – каждый в организации должен заниматься своим делом.

Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью ( на англ. РРМ – planning & performance management функция ) – и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.

От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) – постоянно этим «кичилась» (ред.-«хвасталась») какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.

Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR – и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они же не только РРМ (или HR) заняты – спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».

Эта «патовая ситуация» (и еще набор ей подобных) завершилась приходом нанятых собственниками консультантов. По итогам их аудита в компании прошла чреда кадровых изменений.

В том числе коснулись кадровые изменения и HR функции. Новый CHRO укомплектовал для техфункции РРМ-департамент (в т.ч. перевел в него и этого HRBP, а себе нанял нового, адекватно «чувствующего границы берегов»).

Если обобщить ситуацию: из моих наблюдений некоторые CHRO специально находят и используют таких HRBP для возможности «увеличения своей власти и влияния в организации». И даже всячески поощряют влезание в чужие сферы ответственности. Пусть даже в ущерб выполнению задач своей HR-функции. И для цели распространения своего влияния такие CHRO используют не только HRBP – любые ресурсы внутри своей функции. Но бизнесу это не просто нисколько не помогает: в лучшем случае только «тормозит». И такое явление «разброса щупалец власти» наблюдается часто и в других функциях поддержки бизнеса.

В завершение напишу пару абзацев о профиле «властолюбивых любителей» влезть не в свои зоны ответственности. Это активные и инициативные люди, но пытающихся «влиять и влезать» в работу разных функций в рамках своей организации. Они выглядят бизнес-ориентированными, болеющими за общее дело. Но на самом деле ими в большинстве случаев движет безудержная мотивация власти, которую они пытаются распространить на любые функции (особенно за которые не несут ответственность), чтобы указывать «что все здесь должны, и когда, и для кого делать». Прикрываются они зачастую целым набором правильных бизнес-лозунгов: общее дело, эффективность, помощь коллегам, ценности компании, лучшее решение для данной ситуации, кто как не мы и т. д.

Самая интересная вещь, что больше всего таких инициативных из моего опыта находится в функциях поддержки бизнеса (особенно тех, которые вообще не влияют на главный процесс компании\Value Chain), задача которых – обслуживать основные функции, а никак не управлять и помыкать ими, заставляя обслуживать себя или реализовывать их затеи…

Наличие инициативно-активных «властелюбителей» – это вообще отдельное явление в корпоративном мире.И его очень хорошо видно со стороны. Особенно такие «инициативные» очень опасны на постах старшего и высшего менеджмента.