Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями – модель реально рабочая.

Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно эта книга изображена на рис.3.1 ). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.

Вообще, в последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.

Самое свежее – это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам этого исследования можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.

Кстати, моделью 3Тлегко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).

В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг ( рис.3.2 ).

Рис.3.2. Эволюция HR-услуг

Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.

За ними процессы управления персоналом,где развивались HR- дженералисты ( от англ. HR-generalist ), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».

Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне.Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).

И завершающий уровень – Стратегический консалтинг —на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).

Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» ( рис.3.1 и рис.3.2 ) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков – HR-функции.

Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной моделикомпании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.

Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR

И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).

В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации – когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».

В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.

По поводу «Корпоративной культуры» – это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) – психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ изменений\улучшений.

Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» – есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.

Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления – поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:

Рис.3.4. Несколько достаточно общих систем управления

Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).

Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) – реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.

А те, кто работает в HR-функции – посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации .

Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!

Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR- функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности – а главное еще и способности ( на англ. capabilities )?

В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное – как все это должно , и как не должно работать.

Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? – т.е., клиент HR службы.

Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей,то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:

· Высшее и старшее руководство – поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность

· Линейный менеджмент и их команды – потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне- и работоспособности» в коллективе.

· Все сотрудники компании – стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) – отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.

· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) – в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.

Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR ( рис.3.5 ).

И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу – HRD или CHRO).