Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ
- Название:Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:неизвестен
- ISBN:9785449858405
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ краткое содержание
Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации – и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.

Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR
И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» ( рис. 3.6 ):
· Директор по персоналу (HRD или CHRO)
· HR бизнес-партнеры (HRBP),
· Центры Экспертизы (CoE)
· Общий Центр Обслуживания – ОЦО (SSC).
А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы ( HRIS – с англ. HR Informational System ) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service – MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service – ESS) . Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.

Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели
Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.
Итого, в этой главе были освещены:
· Клиенты HR
· Смещение фокуса в новой модели
· Основные элементы модели – HRD\CHRO, HRBP, CoE, SSC.
В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха.А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.
Соотношение элементов с моделью Ульриха
В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы . Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».
Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.
С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).
С сотрудниками – порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).
А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» – везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.
И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».
И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.
А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.
Я изучил ряд попыток западными коллегами найти соответствие – ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.
Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.

Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями
Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании работающей по всему СНГ, нефтегазовой компании в одной из стран СНГ, энергетической компании в ЦВЕ… – смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес – Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел.Запоминаем.
«Бизнес» – это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.
«Дисциплина»(направление, область) – это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.
Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме ( рис.3.8 ).

Рис.3.8. «Уплощение трехмерки»
Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха ( рис.3.9 ).

Рис.3.9. Наложение элементов HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха
Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) – это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».
Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.
HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.
И важно то, что HR бизнес-партнер работает
· с будущим, т.е. стратегией
· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента – не с «линейщиками» .
Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») – и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: