Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

И одной из задач и, как по мне, больших вызовов СЕО (генеральных директоров) – это следить за тем, чтобы все занимались своим делом. Особенно этот вызов актуален для СЕО крупных ресурсодобывающих, работающих на долговременных лицензиях капиталоемких отраслей, функционирующих в условиях несовершенной конкуренции (монополии, дуополии или олигополии). Им предстоит «бить по рукам» эту категорию активно-инициативных «властелинов» из функций поддержки бизнеса (бухгалтерия, финансы, HR, ИТ, юристы, админхоз и т. д. – все то, что на англ. обозвали аббревиатурой BSF ).

В бизнесах, работающих в высококонкурентной среде BSF-центрические модели не приживаются (либо такие бизнесы сразу же «дохнут»), а в капиталоемких с несовершенной\ограниченной конкуренцией умудряются успешно существовать (иногда еще и считающиеся самыми главными в компании)…

Направляйте энергию функций поддержки бизнеса (BSF) на повышение эффективности своей собственной функции, выполнения SLA, повышения качества их услуг для внутренних клиентов, а также развития функций бизнес-партнёрства.

А роль CHRO при разработке и внедрении бизнес-ориентированной HR-модели – это роль генконструктора в КБ. Он возможно и не может сам все досконально рассчитать, но настолько понимает модель, что видит «бьют» ли расчеты с замыслом, системой, моделью в целом…

Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая – и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:

1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки?Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков – глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании ).

2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить\ закреплять?Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесам\стратегиям.

Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия – то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.

Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями – значит под каждый бизнес свой HRBP.

Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй – за технарей. Третий – за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.

3. А может над HRBP быть «главный HRBP»?Если спросить почему возник вопрос, то примерно аргументация такая: «ведь у HR-директора HRBP может быть несколько, а еще центры экспертизы, а еще ОЦО – вот и выглядит логично сделать еще главного HRBP….». Нет, выглядит совершенно нелогично. Это воссоздание иерархических вертикалей и ненужных прослоек, которые так «милы нашему глазу».

И это часто очень соблазнительная опция для HR-директора – сделать себе «единую точку контакта» для не-СоЕ и не-ОЦО вопросов (а некоторые еще и умудряются на эту «точку контакта» перебросить «ворох проблем» ОЦО и СоЕ).

Самая «гремучая смесь» – когда под такого «главнейшего церемониймейстера» (в смысле главного HRBP) сбрасывают в довесок еще и функционал People Partners.

А самые «продвинутые иерархиеплодители» умудряются под «главнейшего» еще парочку «поглавнее» остальных HRBP добавить. Например, «главного» по странам\регионам и «главного» по функциям. Короче, «картина маслом» у «иерархиеплодителя» выглядит вот так ( рис.3.13

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.