Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Простота безусловно важна. Но что происходит, когда смотришь на мир двумерно? Что происходит, когда упрощаешь там, где не нужно?

Двумерные матрицы часто искажают сложную реальность, особенно социально-экономическую. Проиллюстрирую на рис.2.5.

Рис.2.5. «Трехмерная» реальность и «двумерное» восприятие

На рисунке изображен сложный объект. И для понимания, что он собою реально представляет, нужны все три измерения. Но любой человек, смотрящий на него через двумерную систему, видит проекцию только одной грани. И по трем граням все будут видеть объект по-разному. Кто-то считает объект кубом или квадратом, кто-то шаром или кругом, кто-то пирамидой или просто треугольником. Но ни одна из этих проекций сама по себе не является истинной.

Так и в бизнесе. Операционный директор видит операционную модель целиком – и считает это бизнесом.

Техдиректор смотрит на ту же операционную модель, но допустим через «инфракрасные очки» – и видит только процессы, поставщики и людей – у него оргдизайн «выпадает» и вместо квадрата или куба видит усеченную фигуру.

HR-директор также смотрит на операционную модель через свои «ультрафиолетовые очки», поэтому видит только людей и оргдизайн, а также корпкультуру с отдельными системами управления.

Коммерческий директор видит продукт, конкуренцию и потребности клиентов.

Финдиректор – только денежные потоки «на вход» (доходы) и «на выход» (расходы) …. Ну и т. д.

Т.е., целиком они бизнес не видят. За редким исключением тех, кто понимает это все – и учитывает все 3 грани.

На трёхмерной модели Абеля детально останавливаться не будем. Упомяну только, что это классика, в которую можно вписать все существующие бизнес-модели. Даже модели всех международных консалтинговых компаний.

В принципе экономико-финансовая, операционно-техническая и маркетингово-коммерческая плоскости\части\составляющие всегда четко прослеживаются и являются общими для всех бизнес-моделей.

Причем прослеживаются как в бизнес-моделях, предлагаемых современных гуру менеджмента, так и в бизнес-моделях ведущих консалтинговых компаний, так и моделях родом из 60-70-80-х).

Еще раз повторю, что по большому счету, бизнес-модель это всегда:

· ЧТО (продукт, сфокусированный на потребностях клиента)

· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,

· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) вы это получаете\производите.

И да, любой бизнес-план – это также бизнес-модель. И содержит он те же срезы. Просто эта бизнес-модель сильно «избитая», местами деградировавшая до формального документа и во многих случаях сильно «забухгалтеризирована» чрезмерной детализацией.

А менеджеры часто брезгуют моделями, отдавая предпочтение инструментам… Моя рекомендация: не брезгуйте, а изучайте в первую очередь.

Одной из плоскостей бизнес-модели является ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. И сейчас ее разберем. Это сейчас исключительно мой подход и взгляд на составляющие операционной модели. Но Вы могли встречать и другие варианты операционной модели у консультантов или других авторов.

Кстати, важнейшее существенное отличие моделей – это как раз конфигурация элементов модели и их компонентов, а также характер и логика установленных между ними взаимосвязей. Так, например, из школьной программы наверняка помните модель мироустройства Птолемея и модель Коперника (за чью модель сожгли Бруно и едва ли не «инквизировали» Галилея): элементы в моделях устройства Солнечной системы были одинаковыми – но компоненты и взаимосвязи совершенно отличались…

Итак, операционная модель ( рис.2.6 ).

Рис.2.6. Операционная модель

С моей т.з. операционная модель состоит из 4 главных элементов – Оргдизайн, Люди, Процессы и Поставщики. Именно они лежат в сердце операционной деятельности любого бизнеса.

Говоря об операционной модели, нужно упомянуть таких 3 интересных влиятельных не-элемента как оргкультура, стратегия и системы управления. Они связывают операционную модель с с внутренней и внешней средой ( рис.2.7 ).

Рис.2.7. Связь операционной модели с внешней и внутренней средой

Если кто уже хочет заметить «А как же без технологий?» – то они внутри элемента «Процессы».

Если кто хочет отметить почему оргкультура, стратегия и системы управления – не-элементы , потому что операционная деятельность может существовать и без них.

Где аргументы, почему нет пояснений? Потому что это не предмет данной книги. Кому интересно – ищите ответы в отдельной книге «Операционная модель».

О моделях все. Исходя из этой модели далее будем смотреть на HR-функцию в более практическом русле и объяснять роль HR как бизнес-игрока.

Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1 .

Рис. 3.1. Эволюция HR

По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ – ценность для эффективности организации.

Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.

На этом рисунке мы видим, как HR двигался:

· от транзакционныхпрактик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)

· через традиционныепрактики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)

· к трансформационнымпрактикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).

Эта модель называется в практике 3Т. Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали – и показывают только транзакции и трансформацию.