Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Один мой коллега любил говорить, что не понимает шумихи, разводимой нами, гуманистами, чтобы придумать затейливые методы для убеждения наших подчинённых делать то, что нам надо. Он утверждал, что самый лучший способ просто попросить их: «Генри, ты не мог бы сделать X?» 90 % за то, настаивал мой друг, что Генри сделает X, причём без каких-либо жалоб или протестов. Отчасти он выполнит эту работу, руководствуясь убеждением, что люди должны помогать друг другу. Но основной причиной того, что Генри выполнит просьбу, является осознание им того, что вы его руководитель, а он ожидает , что должен подчиняться своему руководителю. Руководители имеют законное право требовать выполнения заданий. Это подразумеваемая часть договора между Генри и организацией, нанявшей его.

Мне кажется, мой коллега был прав. В большинстве случаев наши ожидания в большой степени определяют ваше поведение. Трудность представляют собой оставшиеся 10 %. Мы скорее всего окажем сопротивление или дадим отпор, когда наши ожидания не оправданы, или когда нас просят изменить свое поведение так, что этого не приемлет наша психика, или когда руководитель требует от нас того, что, по нашим представлениям, морально недопустимо или принесет вред нашей организации.

Ваши подчиненные или, если вы лидер, последователи имеют представления о вашей законной власти. Пока вы действуете в пределах их представлений, сам по себе факт вашей власти поможет осуществить многое. Когда же вы захотите перейти привычные границы представлений о полномочиях, тогда и понадобятся ваши лидерские качества: сила убеждения, вдохновение и т. д. Разрушение преград является нынче частью повседневной жизни организации, и это веская причина для менеджеров развить в себе те 10 процентов лидерских навыков.

Вы можете уже начать испытывать некоторое раздражение. Возможно, вы думаете следующим образом: Ох! Прекратите сейчас же! Либо я ничего не понимаю, либо вы. Сначала вы приводите Бернса. Он утверждает, что лидеры — люди, преобразующие действительность. Затем Гарднера, утверждающего, что дело состоит в силе убеждения. Затем вы приводите Мак-Грегора, утверждающего, что лидеры — это люди, которых их последователи считают компетентными и искренне заботящимися о благосостоянии тех, кто следует за ними. И, между прочим, вы упомянули людей, получающих что-то от лидеров, всего лишь пару раз, да и то только в самом конце. А упомянув о них, вы утверждаете, что сторонники сами создают себе лидеров и никак не наоборот. Разве лидеры не «создают» себе сторонников?

Затем вы говорите, что в 90 % лидерства нет необходимости, и что работники в организациях не нуждаются в том, чтобы их вели за собой. Они просто хотят делать свою работу. А вы намекаете, что моя власть менеджера не сильно мне поможет, если я захочу стать лидером, хотя как раз её — то скрытое присутствие и заставляет моих работников делать всё, о чем я прошу. Она также заставляет меня ощущать ответственность лидера. Кроме того, почти все лидеры, упомянутые вами несколькими параграфами выше: Уэлч, Черчилль, Ким Чен Ир, имели колоссальную власть, а если бы не имели, сомневаюсь, что их запомнили бы как лидеров.

Я понимаю, что быть лидером — это не просто обладать властью. Это значит обладать видением, умениями, целостностью, знаниями, харизмой и многим другим. Некоторые из самых лучших лидеров существуют вне иерархии. Они не обладают никакой иерархической властью. Зато у них есть необходимые качества, которые заставляют людей добровольно следовать за ними. Но вы говорите мне, менеджеру в иерархической структуре, что я должен выбросить свою власть, если хочу стать лидером? А если бы я и хотел, как бы я смог это сделать? Всего лишь главой ранее вы говорили, что сама компания выжгла тавро этой власти на мне. Все это очень запутано.

Я предупреждал вас, что это топкая местность. Мне тоже не очень нравится рассматривать лидерство без наличия власти, особенно учитывая, что люди, наделённые властью и связанным с ней влиянием, «убедили» многих совершить множество плохих поступков в разнообразных ситуациях на протяжении многих лет. Возможно, это не было истинным лидерством, но это было убедительно, и подобные лидеры преобразовали многие компании, общества, изменили судьбы многих наций. Более того, почти все называют их лидерами.

Возможно, есть выход, но он, однако, может привести вас в ещё большее раздражение. Возможно, власть (как и моя лейтенантская нашивка) дает лишь видимость убедительности. Авторитарные лидеры, такие как Саддам и Сталин, заставляли других поступать так, как было нужно им. Но это не значит, что эти другие верили в то, что им говорили. Показное повиновение власти, конечно, не есть настоящая преданность. В организациях всегда есть избыток сотрудников, улыбающихся и во всем соглашающихся со своими боссами, но не верящих ни одному их слову. Чтобы заслужить доверие, преданность и остальные хорошие вещи, потребуется проявить настоящие лидерские качества: видение, целостность и, возможно, харизму. Авторитарная власть сама по себе не способна на такое.

Это все может быть очень здорово, но сейчас я должен перечеркнуть большую часть только что написанного. Вспомните о феномене когнитивного балансирования, упомянутом несколько параграфов назад. Если условия способствуют тому, авторитарная власть сможет породить преданность. Если мне удастся заставить вас сделать что-либо, вы можете начать верить в это! Такое происходило не раз с американскими заключёнными во время Корейской войны. 8

Естественно, эти другие лидерские качества, которыми обладали генералы Второй мировой войны Паттон и Де Голль, не приходят автоматически с властью. Эти качества, как вы сказали, присущи особенным личностям, получившим их от природы или из опыта.

А если бы Паттон или Де Голль не имели столько власти, были ли бы они такими же лидерами? Имел ли их ранг отношение к их лидерству? Могли бы они воодушевлять свои войска, ни будь у них звёзд на погонах?

Стоит повторить, что концепция лидерства очень популярна, но не очень ясна. Однако, как бы это качество ни называлось, организации нуждаются в большем проявлении его от своих менеджеров, большего, чем то, что предлагает формальная власть.

Иерархические организации не обязательно против других форм убеждения — просто, с точки зрения организации, власть является инструментом, обладающим массой преимуществ. Начнем с того, что формальная власть принадлежит организации и лишь одалживается менеджеру. Организация может татуировкой наложить полномочия на любого, а при необходимости добавить или свести тавро. Таким образом, формальная иерархическая власть не зависит от личных качеств человека, наделяемого ею. Организация может помазать на царство любого дурака, предоставить ему достаточно власти, чтобы оказывать определенного рода влияние. Это и сделала моя лейтенантская нашивка для меня и со мной.