Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

В Главе 8 мы пытаемся выяснить, что значит быть одновременно и менеджером и лидером в современной иерархической организации. В главе приводится схема процесса менеджмента-лидерства. В схеме процесс разбивается на три взаимосвязанных этапа. Такая разбивка может дать нам лучшее представление о процессе в целом. Она поможет выяснить, обладаем ли мы качествами, необходимыми для того чтобы справиться с каждой из трех фаз и противоречиями между ними. Что более важно, эта разбивка поможет менеджеру решить, хочет ли он (или она) действительно посвятить значительную часть жизни менеджменту и лидерству в большой нисходящей иерархии.

Совершенно очевидно, что современные менеджеры должны обладать определенным набором лидерских качеств для достижения собственного успеха и обеспечения успешной работы своих сотрудников. Поэтому в этой главе мы будем использовать составное слово «менеджер-лидер». Если вы уже являетесь менеджером-лидером в крупной иерархии — или только стремитесь к этому, — то данная глава посвящена именно вам.

На последующих страницах изложена модель современного процесса менеджмента-лидерства, состоящая из трех частей. Данную модель я считаю лучшей из всех существующих, поскольку она одновременно служит для достижения двух целей: дает общую картину современного процесса менеджмента-лидерства, позволяя в то же самое время понять, соответствуют или не соответствуют ваши собственные убеждения, интересы и способности такому стилю жизни. 1Надеюсь, она заставит вас подумать о том, как вы и ваша иерархия сможете ладить друг с другом на протяжении длительного времени, и о том, обладаете ли вы теми наклонностями и навыками, которые вероятно, понадобятся вам, если вы планируете сделать менеджмент-лидерство своим стилем жизни.

Модель довольно проста. Ее можно проиллюстрировать диаграммой, показанной на рис. 8–1.

Процесс менеджмента/лидерства

Пунктирные вертикальные линии, разграничивающие три этапа на рис. 8–1, говорят о том, что эти этапы не отделены полностью друг от друга.

Границы, разделяющие их, можно пересечь в обоих направлениях. Кроме того, порядок 1-2-3 не означает, что этапы должны следовать друг за другом, хотя, как правило, именно так и бывает.

Рассмотрим сначала этап 3, то есть этап реализации процесса менеджмента/лидерства, а затем обратимся к двум оставшимся этапам в обратном порядке.

Реализация является этапом действия в процессе менеджмента/лидерства. Менеджеры — это люди, которые действуют, обеспечивают исполнение поставленных задач. Реализация находится на третьем месте, потому что обычно, хотя и не всегда, менеджеры-лидеры действуют после того, как решения приняты.

Поведение менеджеров всегда характеризовалось действием. На протяжении более полувека разные исследователи в разных географических точках, опираясь на разные теоретические концепции, просто наблюдали за менеджерами (данное определение было дано исследователями, и мы будем придерживаться его какое-то время), чтобы понять, в чем же на самом деле заключается их деятельность. В результате этих исследований на основе наблюдений неоднократно находился ответ «нацеленность на действие». 2

К примеру, менеджеры и тогда, и сейчас, и здесь, и там практически никогда не занимаются только одним или двумя вопросами в течение одного дня. Напротив, они одновременно заняты 15–20 разнообразными задачами. Большей частью они работают рывками. Они проводят короткие неформальные встречи за чашкой кофе или в коридоре. И, в основном, они занимаются решением проблем других людей: клиентов, поставщиков, сотрудников, находящихся выше или ниже в иерархии, а не своих собственных проблем. Другими словами, значительная часть действий менеджера является реакцией на многочисленные запросы, требования и кризисные ситуации.

Эти закономерности, прослеживающиеся во времени и пространстве, предполагают наличие прочной единой культуры управления, делающей серьезный акцент на третьем этапе, этапе реализации. Менеджеры не проводят целые дни в размышлениях. Они действуют , хоть и косвенно. Возможно, управленческая культура не настолько сильна, как, например, журналистская или культура профессиональных футболистов, и тем не менее, она довольно чётко просматривается. Подобные культуры действуют, как избирательные магниты. Они вначале притягивают людей определенного склада, а когда эти люди уже находятся внутри, культура еще сильнее прививает им нормы и ценности, в центре которых — нацеленность на действие.

Вот первый момент, когда начинает проявляться «лидерская» сторона менеджера-лидера. Они действуют, но практически всегда косвенно , с помощью или посредством других людей. Управленческое действие почти всегда является социальным действием. Менеджеры-лидеры являются источниками общественного влияния. Они не выполняют работу самостоятельно, а побуждают других людей работать с ними и для них. Вам может показаться чересчур жёстким это описание этапа реализации процесса менеджмента-лидерства, однако это правда. Задача менеджера-лидера состоит в умении теми или иными способами побудить людей делать именно то, что необходимо менеджерам. Именно поэтому организации всегда наделяют менеджеров властью и, так как в современном мире понятие «власть» понимается не так как когда-то, это — одна из причин стремления современных организаций превратить менеджеров в лидеров.

Следует отметить, что реализация — не такая уж безмятежная жизнь. Она включает в себя широкий диапазон действий. Такие лидеры, как Бёрнс и Гарднер, вероятно, знают толк в стадии реализации, но существует тонкая грань, отделяющая этически приемлемые формы реализации от грубой манипуляции. Мошенники (и мошенницы) тоже являются специалистами по части влияния на общественность. А также многие сладкоголосые политики.

Новоиспеченные менеджеры-лидеры вскоре усваивают, что они не могут ни выполнять всю работу самостоятельно, ни, несмотря па имеющуюся власть, просто приказывать другим выполнять ее. Подчинённые будут выполнять 90 процентов того, что от них требуют менеджеры-лидеры, при условии, что задание дается в атмосфере взаимного уважения. Но, чтобы реализовать оставшиеся 10 процентов, чтобы с помощью людей выполнить самую сложную часть работы, менеджеру-лидеру нужны гуманистические навыки социального влияния. А это означает умение обращаться с человеческой эмоциональностью.