Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Социальное влияние полностью основано на знании человеческих чувств и эмоций. Речь идет об умении мотивировать людей, вызывать желание выполнять ту или иную работу, ощущение азарта, вдохновения или, возможно, паники или страха.

Специалисты в социальной психологии обладают обширными знаниями в сфере социального влияния. 3Один из известных им фактов — то, что социальное влияние гораздо больше связано с эмоциональной, чем с рациональной сферой человека, с животом и сердцем, чем с мозгом. В таких вопросах эмоции подчиняют рассудок. Порой некоторых из нас можно убедить рациональными доводами, но это происходит гораздо реже, чем считают многие. Как знает каждый здравомыслящий политик, мы, люди, гораздо сильнее подвержены влиянию страха, любви, жадности и нашего вечного поиска безопасности, чем голых фактов. В человеческих отношениях гнев, ревность, честолюбие и сочувствие — это основные рычаги влияния на человеческое поведение.

Однако иерархии по природе своей эмоционально неразвиты. Само понятие «чувства» находится за пределами их понимания. Это является одной из причин, затрудняющей работу менеджера-лидера среднего звена. Менеджеры-лидеры должны принимать во внимание фактор эмоциональности и, зачастую, сопутствующую ей иррациональность. Но иерархии по своей сути строятся на том, что люди должны быть эмоционально холодными, запрограммированными машинами, строго выполняющими указания «сверху». Иерархии не могут адекватно реагировать на причудливую эмоциональность человеческого мира.

Это, возможно, и является самым слабым звеном иерархий. Их неспособность учитывать эмоциональность создает разнообразные проблемы на этапе реализации процесса менеджмента-лидерства. На самом деле это и есть та щель в заборе, через которую идея управления с участием работников смогла просочиться в крупные иерархии, несмотря на довольно холодный прием.

Итак, когда дело касается стадии реализации, недостаточно лишь вашей власти и знания предмета. Вам также необходимы и знания в области эмоциональной сферы человека, умение чувствовать и сочувствовать, а также ощущать себя очень комфортно в иррациональном мире человеческой эмоциональности. Вы можете также отметить, что данный эмоциональный подход определялся раньше мужчинами-«мачо» как «женский» и, следовательно, неподходящий для управления. Но теперь все изменилось. Теперь молодые менеджеры-лидеры обоих полов должны уметь использовать свою «женскую» сторону — чувствительность, умение сопереживать и чувство сострадания.

Что же это значит с точки зрения вашего ежедневного поведения? С одной стороны, это значит, что линия вашего собственного поведения на работе, осознанно или нет, является примером для ваших подчинённых. Это происходит потому, что мы понимаем, какого поведения от нас ждут, наблюдая реальное (а не заявленное) поведение наших менеджеров-лидеров из языка их телодвижений, тембр голоса, поведения в стрессовых ситуациях и в ситуациях неопределённости. Это также значит, что вам следует много слушать, выражать поддержку и поощрение, даже если это кажется пустой тратой времени с рациональной точки зрения.

Для многих менеджеров-лидеров социально-эмоциональный аспект работы — большая обуза. Он вызывает у них чувство дискомфорта. Им не нравится необходимость «продавать» свои идеи, а также «терять время», будучи вынужденными выслушивать жалобы людей и ждать, пока люди согласятся с тем, с чем должны были согласиться много часов назад. А некоторые менеджеры-лидеры настолько остро чувствуют отсутствие социальных навыков, что предпочитают называть их сентиментальной чушью. Компания Hewlett-Packard сделала акцент на MBWA [46] Managing by Walking Around — управление «шатаясь по округе». , но многие менеджеры-лидеры предпочитают слоган компании Nike: «Просто сделай это». Позднее они понимают, что, совершая круговой обход, можно «сделать это» гораздо проще.

Как и где можно научиться влиять на людей? Вряд ли это можно сделать на занятиях в бизнес-школах, хотя там вы можете научиться многому, наблюдая, как преподают ваши Профессора, и чему они учат. Также вы можете понаблюдать за работой тренера баскетбольной команды вашего университета. Или же посмотрите, как работают адвокаты в суде, которые должны решить, кого выбрать в совет присяжных: женщин или мужчин, пожилых или молодых; которым приходится думать о тонкостях и нюансах задаваемых ими вопросов, и об индивидуальных особенностях свидетелей, которых они подвергают перекрёстному допросу.

А вот другая возможность: попробуйте себя в роли лейтенанта в пехотных войсках. Посмотрите, сможете ли вы убедить полсотни солдат подняться и бодро атаковать занимаемый вражеским отрядом холм. Возможно, вам следует провести несколько дней с путешествующим коммивояжером. Или же попробовать в роли продавца себя. Существует классическая мантра для успешных продаж: «Перед тем как продать свой товар, вы должны продать себя». Перевод: установите позитивную эмоциональную связь между собой и покупателем, прежде чем превозносить реальные достоинства своего товара.

Это всё способы научиться на собственном опыте, а не по книгам. Но теперь, когда о процессе социального воздействия известно достаточно много, книги также могут сослужить хорошую службу, также как и семинары, и рабочие группы. [47] Хорошим источником служит книга Дэниэла Голмана, «Эмоциональный интеллект: почему он может быть важнее IQ» — Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (New York: Bantam, 1995)

Этап решения проблем в процессе менеджмента-лидерства требует от менеджеров-лидеров интеллектуальных, а не эмоциональных навыков. Здесь речь идет о логическом мышлении и систематизированном планировании. Значит, это главным образом территория систематизации. Менеджеры-лидеры должны делать нечто большее, чем просто побуждать сотрудников выполнять поручения. Они также должны принимать трудные решения, рассчитывать возможности и разрабатывать оптимальные способы решения сложных проблем, хотя эти проблемы и являются проблемами других людей. Менеджеры-лидеры должны быть ориентированы на действие, но, в первую очередь, они должны обладать рациональным и аналитическим мышлением.

Этап решения проблем в процессе менеджмента-лидерства имеет по крайней мере один общий аспект с этапом реализации. На обоих этапах необходимо побудить людей делать определённые вещи, но достигается это разными способами. Те, кто решает проблемы, достигают своей цели с помощью иерархии за два последовательных шага: сначала собирая информацию и принимая решение, и затем — реализуя это решение на практике с помощью своей власти в рамках иерархии и системы формального контроля. Здесь они придерживаются, по большей части, разумного — однако не всегда уместного — правила: сначала целься, а потом стреляй!