Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Решение проблем — это то, в чем был особенно силен Роберт МакНамара (из компании Ford и министерства обороны США), Гарольд Джинин из компании ITT, а также другие вызывавшие всеобщее восхищение крупные фигуры в бизнесе 1960-х и 1970-х годов, обладавшие крайне аналитическим складом ума. Сегодня, в нашу новую эру нанотехнологий, рассудочный подход к решению проблем стал ещё более важным аспектом во всем процессе менеджмента-лидерства.

Тем не менее не взваливайте весь груз ответственности за решение сложных проблем в бизнесе на себя одного. Менеджеры-лидеры, пытающиеся принимать решения в одиночку, наверняка столкнутся с непреодолимыми трудностями, когда попытаются воплотить свои решения в жизнь. Потому что именно здесь вам потребуется поддержка и помощь других людей. А другие люди совсем не обязательно согласятся с тем, что ваше детище настолько хорошо, как вам кажется.

И всё же, новоиспечённые менеджеры-лидеры пытаются делать именно это — принимать решения в одиночку. Они хотят продемонстрировать, насколько они умны и решительны, и в результате проводят анализ проблемы и принимают быстрые решения, не проконсультировавшись с теми, кто их окружает. Менеджерам-лидерам, несомненно, необходимо хорошо освоить навыки по решению проблем на этапе 2, и это не так уж сложно. Но даже если они сделают это, они не должны пребывать в уверенности, что их гениальные решения воплотятся сами по себе. Что еще более важно, нельзя полагать, что их власть обеспечит эффективную реализацию принятых ими решений на практике. В сегодняшних организациях этого уж точно не произойдёт.

В отличие от реализации, где умение приходит с опытом, у нас, дорогой менеджер-лидер, есть множество возможностей овладеть навыками решения проблем в школе или из книг. Ваши занятия но математике и естествознанию, несомненно, окажут большую помощь. Умение решать проблемы стоит в центре всех программ MBA, а особенно в таких предметах, как финансы, статистика, микроэкономика и бухгалтерский учет.

Эти дисциплины учат вас анализировать проблемы и находить наилучшие ответы, однако практически ни одна из них не учит, как правильно реализовать эти ответы на практике. На самом деле, многие из них по умолчанию предполагают, что аналитически верные решения каким-то образом сами воплотятся в действительность только потому, что они рационально корректны. Они оставляют всю сложность реализации в реальном мире на долю дисциплин по реализации в рамках третьего этапа — дисциплин по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами, которые также, к сожалению, почти ничему не учат относительно реализации.

Будьте осторожны по мере того как вы перемещаетесь туда-сюда между этапами 2 и 3: решением проблем и реализацией. Неприветливая местность, лежащая между двумя этими этапами, начинена минами, а особенно в организациях нашего нового, основанного на знаниях мира. Неопытные менеджеры-лидеры вроде Майка из Главы 6 часто получают серьезные потрясения, пытаясь успешно пройти этот опасный путь.

Без сомнения, ваши руководители — любители планирования, зануды, и мелочные придиры, — будут требовать, чтобы вы больше трудились в рамках второго этапа, перемалывали огромные объёмы чисел, затягивали гайки, обеспечивали выполнение задач в сроки и в рамках жесточайших бюджетов. А почему бы и нет? Те, кто находится выше вас в иерархии, вручили вам ружье власти, не так ли? Этим вам теоретически дали возможность реализовать ваши решения из этапа

2. Как только вы понимаете, что именно необходимо сделать, просто вскиньте ружье и стреляйте! Просто сделайте это!

Не идите этим путем. Как вы скоро обнаружите, такое оружие в наши дни вряд ли обеспечит желаемый результат. Работники современных иерархий буквально пропитаны всякими странными представлениями о собственной независимости. Они вполне могут попросить вас дать более подробное объяснение. Они могут начать спорить, или же просто проигнорируют или сорвут те действия или решения, которые посчитают неуместными. Более того, вам не обойтись без их уникальных способностей и знаний, чтобы выполнить свое задание. Поэтому не сердите их. Говорите мягко, а всю вашу власть спрячьте в пыльном углу на чердаке. Ваши сотрудники вы все равно прекрасно знают, что обладаете ею. И они сделают ту работу, которую, как они сами предполагают, они обязаны выполнять. Но если вас только не вынуждают обстоятельства, не прицеливайтесь из своего ружья, а уж тем более не выкладывайте ваш новый план, стратегию или любое другое важное новшество сразу, не обговорив предварительно с соответствующими людьми.

Менеджеры-лидеры, которые слишком зацикливаются на решении проблем в рамках второго этапа, могут стать похожими на мистера Спока из кинофильма Star Trek. Они могут обладать завидной логикой, но вместе с тем наивно не учитывать психологический фактор. Реальные люди не всегда делают то, что им на наглядном примере доказывают логично мыслящие системщики, и этот факт снова и снова шокирует радикально настроенных умников, сконцентрированных на втором этапе. Шокированные этим мистеры споки в нашей реальной жизни часто пытаются снова завладеть инициативой, еще более рьяно настаивая на том, что они понимают лучше всего — то есть на систематизации. То есть, чтобы эти неразумные упрямцы сделали то, что, как полагает менеджер-лидер, им следует сделать, сторонники системного подхода, весьма вероятно, будут ужесточать контроль. В результате, иерархичность в коллективе станет еще более жёсткой, а отношения с людьми — еще более отчуждёнными. Несомненно, этот порочный круг за долгие годы внес свою лепту в упрочение и рост иерархий по всему миру.

Те, кто реализует решения с помощью гуманистического подхода, могут расстроиться, столкнувшись с системщиками, идущими в неверном направлении. «Вы игнорируете прописные истины психологии, — жалуются они, — истина заключается в том, что люди поддерживают то, что сами помогают создавать. Они запросто могут не поддержать даже логически обоснованное решение, в принятии которого они не принимали участия. Что нам нужно, так это сотрудничество, а не более жёсткий контроль. Власть здесь не поможет, помимо, пожалуй, экстренных ситуаций, когда ваши сотрудники и так сами сделают то, что от них просят, и вам не потребуется приставлять пистолет к их голове. Вовлеките сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Выйдите из своего кабинета или отойдите от своего рабочего места. Выйдите к людям и пообщайтесь с ними. Вот способ добавить немного вдохновляющего лидерства к приземлённому процессу менеджмента!»