Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

А теперь мораль истории. Вы — профессор Джоунс. Ваша задача — оценить работу Бенчли.

В основе истории лежит серьёзный вопрос — идущее по лезвию первооткрывательство в сопоставлении с решением проблемы. Если вы, профессор Джоунс, относитесь к решающему проблемы типу из второго этапа, то вы решите поставить Бенчли неудовлетворительную оценку. В конце концов, это был курс не литературного творчества, а экономики. Работа Бенчли в высшей степени неадекватна. Он попросту не ответил на вопрос. Оценка: неуд.

Но если в вашей душе, профессор Джоунс, есть немного места для первооткрывательства, вы поймете, что будет значить эта неудовлетворительная оценка. Она станет наказанием для этого творческого молодого человека за его нестандартный, оригинальный образ мышления. Вы дадите ему понять, что подобное проявление творчества и интеллекта здесь не приветствуется. Конечно же, вам этого не хочется. Ответ Бенчли не демонстрирует хорошего знания экономики, рассуждаете вы, но это прекрасная работа. Этот мальчик ещё покажет себя. Его творчество следует поощрить. Оценка: отлично.

Конечно, такой подход тоже имеет свои недостатки. Бенчли, радуясь своей отличной оценке, немедленно спешит поделиться с однокурсниками, каким образом он получил ее. Сколько остроумных экзаменационных ответов не по теме получит профессор Джоунс в следующий раз?

И формальное образование, и формальная иерархия благоприятствуют тому, чтобы вбить кол между процессами первооткрывательства и решением проблем. Решение проблем обычно обозначает схождение в одной точке, нахождение единственно правильного ответа. Первооткрывательство идет другим путем и приводит к многочисленным вариантам и возможностям. Но вы, менеджеры-лидеры, должны соединить оба процесса ради самих себя и ради ваших сотрудников. Иначе вам придется сделать то, что делали многие менеджеры в прошлом: отказаться от своей первооткрывательской стороны, а также первооткрывательских возможностей ваших сотрудников. Тогда вы будете относиться ко всему процессу менеджмента-лидерства только как к этапам 2 и 3, только как к решению проблем и реализации, как до сих пор частенько относятся к нему преподаватели и руководители организаций. Это означает, что мир в вашем понимании превратится в место, где проблемы, которые необходимо решить, уже даны, очерчены и сформулированы. Если откинуть фазу первооткрывательства, то вместе с ней придется отказаться и от постановки проблемы, формулирования проблемы. Движение вперед остановится, и ваша работа потеряет смысл. Что останется от вас без первого этапа?

Не каждый менеджер-лидер станет суперкомбинацией первооткрывателя Доктора Кинга, решающего проблемы МакНамары и реализующего президента Линдона Джонсона (он по-своему был превосходен в реализации). Такая комбинация была бы великолепна, но не многим из нас удастся получить «отлично» на каждом из трех этапов. Однако, будучи современным менеджером, вам следует, как минимум, осознать и оценить необходимость и значимость каждого этапа. Любой может попытаться получить положительную оценку на одном или более этапах, а также может привлечь — или даже выискать — людей, способных справиться с теми этапами, которые сам не очень хорошо преодолевает.

Такое понимание разнообразных способов видения мира, возможно, особенно трудно исповедовать, когда стоишь в начале пути, по крайней мере, мне так кажется. Если бы я сейчас был студентом MIT, я бы старался больше не относиться с презрением к «тем» сторонникам системного подхода с первого этажа, как мы с коллегами делали это в прошлом. Когда мы на третьем этаже начинали формулировать свои убеждения о сотрудничестве и соучастии, очернение аналитического образа мышления, принятого на первом этаже, помогало нам убеждать себя в собственной «избранности». Мы знали Истину, но наш ныл мешал нам понять, какую истину искали люди с первого этажа.

Я также не буду больше критиковать и считать сумасшедшими тех, кто исповедует веру первого этапа, не подкрепленную привычным мне западным эмпиризмом, по крайней мере, пока сам не попробую понять их взглядов.

Итак, объединить все три стадии процесса менеджмента-лидерства — непростая задача, особенно если над вами довлеют запреты и ограничения иерархии. Эти три блока нельзя точно подогнать друг к другу. Чтобы заставить их скоординированно работать, потребуется готовность вступать в переговоры, идти на компромиссы и творчески сотрудничать. Этапы реализации и решения проблем требуют довольно разных подходов к одному и тому же вопросу, такая же ситуация и с этапами решения проблем и первооткрывательства. И несмотря на то, что процессы первооткрывательства и реализации имеют много общего, между ними также есть глубокие различия.

Во многих организациях и бизнес-школах этап первооткрывательства по-прежнему игнорируется. Фактически из большей части программ обучения менеджменту этап 1 исключен полностью. Из времени в учебных программах бизнес-школ доминировало обучение аналитическому решению проблем, что активно препятствовало первооткрывательству. Мы чаще отправляем своих студентов на поиск «правильных» ответов второго этапа, а не интересных и увлекательных вопросов первого.

Не отрываясь от образовательных традиций, но с другими намерениями закончим данную главу небольшим тестом.

Итак, новобранец ли, ветеран ли менеджмента-лидерства, оцените себя по каждому из трех этапов процесса менеджмента-лидерства. Не надо обращать внимания на то, называют вас менеджером или лидером. Используйте трехступенчатую модель, чтобы поразмыслить, что вам требуется для эффективной работы и достижения чувства собственной значимости в условиях стресса, давления и удовольствия большой современной иерархии.

Постарайтесь ответить на следующие вопросы, оценивая себя по 9-Балльной шкале, где 1 — самая низкая оценка, 9 — самая высокая.

1. Этап 3 — реализация: оцените, насколько эффективно у вас получается выполнять работу совместно с другими людьми или с их помощью. Вы убедительны? Можете ли вы видеть человека насквозь? У вас хорошо получается договариваться? Вам нравится общаться и налаживать контакты? Выполняют ли ваши подчиненные с готовностью то, что вам надо? Вы легко работаете в маленьких группах? Вам нравится объединять людей? Вы можете влиять на людей, находящихся как ниже, так и выше вас в иерархии? 1-2-3-4-5-6-7-8-9

2. Этап 2 — решение проблем: оцените свою способность рассуждать логически, системно и связно. Основываете ли вы свои выводы на фактах? Вы аккуратно ведете записи? Вы планируете всё заранее? У вас нет проблем с математикой? Другие люди считают, что вы чётко и ясно мыслите? Вы рациональны и логичны в своих действиях? Вы все выясняете в деталях? 1-2-3-4-5-6-7-8-9