Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

3. Этап 1 — первооткрывательство: оцените свое видение, ценности и целеустремленность. Вы творческая, способная на воображение личность? Вы твёрдо знаете, как вы хотите распорядиться своей жизнью? Ощущаете ли вы свою целостность? Вы обладаете твёрдыми убеждениями и ценностями? Другие люди считают, что ваше мнение независимо и вы сам себе хозяин? 1-2-3-4-5-6-7-8-9

А теперь ответьте ещё на три вопроса. Первое: вы поставили себе довольно высокие оценки на всех трех этапах? Второе: даже если ни в одном пункте вы не поставили себе высокого балла, считаете ли вы, что все три стадии важны для эффективного менеджмента-лидерства в больших иерархических организациях? Если вы считаете, что не важны, то почему? Третье: можете ли вы найти способ улучшить свои навыки, относящиеся к этапам, на которых вы поставили себе низкий балл?

Если ваш ответ на какой-либо из первых двух вопросов утвердительный, модель утверждает, что у вас есть шанс стать настоящим менеджером-лидером, соответствующим тому организационному миру, в котором мы сейчас живем. Это объясняется тем, что утвердительный ответ на первый вопрос значит, что вы уже обладаете необходимыми навыками и что вы способны прокладывать свой путь через сложные иерархические отношения, не теряя своей души. «Да» на второй вопрос говорит о двух положительных моментах: во-первых, вы не станете окружать себя клонами, а воспользуетесь своим чутьем, чтобы выискивать и ценить людей, обладающих способностями, недостающими вам. И, во-вторых, вы перейдете к третьему вопросу и обдумаете, как развить способности, соответствующие тем этапам, с которыми вы не очень хорошо справляетесь.

Глава 9 — заключительная глава этой книги — служит повторением, но она также поднимает вопросы, тесно связанные с первооткрывательством в условиях авторитарной иерархии, вопросы о моральном долге и ответственности современных менеджеров.

Иерархии создают для менеджеров несимметричные отношения власти. Менеджеры одновременно зависят от своих более влиятельных боссов и сами являются более влиятельными по отношению к своим зависимым подчинённым. Двойственность может оказывать на менеджеров деморализующее воздействие в различных смыслах этого слова. Она может деморализовать — то есть лишить энтузиазма и мотивации из-за того, что они менее влиятельны, и также может деморализовать — то есть развратить и испортить их, потому что они, в то же время, более влиятельны. Менеджерам приходится противостоять обеим опасностям, поскольку они находятся по обе стороны этих отношений власти.

Итак, эти заключительные страницы пытаются рассмотреть психологические и моральные проблемы, которые всегда порождают иерархии: вопросы самоуважения менеджеров, сохранения собственного «я», морали и социальной ответственности. Они призывают менеджеров мыслить реалистично, быть начеку и разбираться в своем иерархическом окружении, а также в авторитарной обстановке, в которой им приходится работать. Они напоминают менеджерам, что их роль включает в себя не только их прямые обязанности, но и обязанности по отношению к коллегам, сотрудникам, обществу в целом и самим себе.

Давайте сначала, что вернемся к нашей основной теме и предвари тельному выводу. На протяжении многих десятилетий ученые предсказывали кончину крупных организационных иерархий, утверждая, что немногие оставшиеся в живых — это, к счастью, последние из могикан. Некоторые из этих наблюдателей не ограничились предсказаниями. Они просто объявили иерархии мёртвыми и опубликовали некрологи.

Однако на самом деле большие нисходящие человеческие иерархии даже не чувствуют себя больными. Недавние успехи технологии, возможно, сделали больше для их укрепления, чем для их уничтожения. Иерархии всё ещё существуют и всё ещё по сути остаются авторитарными системами.

Жестокий авторитаризм прошлого был практически полностью вытеснен гораздо более мягкими разновидностями; некоторые из них настолько мягки, что новички могут подумать, будто авторитаризм вообще не существует. Но он всё-таки существует. Ведь в то время как гуманистические силы повышали степень гуманизма иерархий, систематизирующие силы были заняты изобретением новых методов укрепления организационной дисциплины и порядка, усиливая таким образом нисходящие иерархические структуры.

Менеджеры среднего звена могут запросто оказаться под перекрёстным огнём этих двух массивных воюющих сил — гуманизации и систематизации. Они — инь и ян организационной жизни: переплетённые и неразделимые, они противоположны друг другу.

Идеал гуманистов — эгалитарные организации, инновационные, умеющие справляться с кризисами, фонтанирующие творчеством и высоким уровнем личного доверия. Они создали огромное количество управленческих теорий и методов, которые эта книга назвала общим термином управление с участием работников. И обучая этим идеям, они вызвали к жизни значительные гуманистические изменения в поведении менеджеров всех уровней.

Системщики тоже оказали серьезное влияние, причем, возможно, не на среднем уровне, а выше. Глаза системщиков сфокусированы на целой организации, а не на ее человеческих молекулах. Для них люди представляют собой одну из нескольких заменимых частей в чётко функционирующих организациях, которые они пытаются создать. В той степени, в какой люди остаются экономическими ресурсами, системщики будут мириться с их постоянным, хотя и довольно разрушительным присутствием. С помощью технологий современное систематизирующее течение резко улучшило возможность менеджеров среднего и высшего звена обмениваться информацией, измерять, контролировать и прогнозировать. Я назвал этот «набор» возможностей аналитическим управлением.

Крупные организации двинулись одновременно по гуманистическому и по систематизирующему путям. Они ослабили контроль и создали команды, в то же самое время продолжая затягивать гайки и контролировать. Эта плохо подогнанная комбинация провоцирует значительную часть связанных с работой психологических и моральных конфликтов, с которыми вынуждены сталкиваться современные менеджеры-лидеры среднего звена.

Недавно в конкуренцию включилась еще одна — третья — сила: движимые задачей активные группы. Их совершенно открытый инновационный стиль еще больше запутал дело. Члены активных групп не волнуются понапрасну из-за гуманистических отношений или систематизирующего контроля над издержками. Всем своим существом они нацелены на стоящую перед ними задачу. И, хотя они не функционируют как иерархии, многие активные группы работают внутри иерархий или же даже сами вырастают в них. Бережливость и эффективное использование подобных групп — от рабочих групп до самоуправляемых команд и общин по интересам — тоже теперь оказались на огромной тарелке менеджера среднего звена.