Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Мало кто из менеджеров хотел бы считаться авторитарным солдафоном. Они, как и вы, предпочли бы называться лидерами, людьми, распространяющими вокруг ауру видения, компетентности и целостности. «Настоящие лидеры» не ведут людей за собой с помощью кнута власти. Это не лидерство, а диктатура. Лидеры, как нам говорят, обладают пониманием того, что необходимо сделать, и могут убедить и уговорить других помочь им сделать это.

Идея лидерства может стать головоломкой для вас, менеджеров среднего звена. Вы же не обыватели. Вы менеджеры в авторитарных иерархиях. Вам нужно выполнять работу, и перед вами поставлены жёсткие сроки. А на вас сияет неоновый маркер вашей власти. Так что если лидерство означает оказание влияния без использования власти и если менеджеры вроде вас не могут сбросить свою власть, перед вами встает затруднение. То есть для менеджеров лидерство обладает рядом характеристик других отношений — любви. Он (она) любит меня или только мое тело? Моя группа следует за мной благодаря моим лидерским качествам или они просто склоняются перед моей властью? Не всегда просто отделить одно от другого.

Вот возможное решение этой дилеммы. Может, не стоит морочить себе голову вопросом о том, «настоящий» ли вы лидер. Лучше бы вам признать издержки вашей власти и воспользоваться ее преимуществами. Вы также можете приложить огромные усилия, чтобы развить все неавторитарные лидерские навыки, какие только возможно, и использовать свою власть только в исключительных случаях, когда возникает необходимость. Сначала признавая факт наличия у вас управленческой власти и затем используя ее с достоинством и пониманием, вы сможете почувствовать удовлетворение и обрести смысл, продолжая работать в авторитарной иерархии.

Подобная смесь менеджмента и лидерства послужит на благо всей вашей организации. Организации вечно кричат о том, что их менеджеры должны стать лидерами, однако они никогда не волнуются о том, чтобы лидеры стали менеджерами. По сравнению с блестящими, героическими лидерами простые менеджеры часто выглядят скучно и неинтересно. Но Бог в помощь тем организациям, где все менеджеры покинули твердую землю менеджмента, чтобы устремиться к манящей звезде лидерства. Кто же тогда останется и будет выплачивать зарплату?

Так что не волнуйтесь относительно того, «настоящий» ли вы лидер. Вместо этого подумайте, что вам необходимо, чтобы эффективно объединить в себе две роли — менеджера и лидера.

Если вы хотите стать сочетанием менеджера и лидера, что именно вам необходимо узнать? В предыдущей главе предлагался трёхэтапный ответ на этот вопрос. Он предполагал, что для соединения двух ролей менеджерам необходимо уметь эффективно реализовывать , добиваться выполнения задач другими людьми. Они также должны научиться эффективно решать проблемы , обладать логикой мышления, уметь планировать и разрабатывать стратегии. И, в-третьих, менеджерам, которым предстоит стать лидерами, следует всерьёз заняться первооткрывательством — заглянуть в себя, отдаться мечтам и воображению, выбрать правильные проблемы перед тем, как принимать решения или предпринимать действия по их осуществлению.

Этим первоначальным этапом первооткрывательства долгое время пренебрегали как компании, так и бизнес-школы. Первооткрывательство — это то будущее, которое мы хотим создать, а не то, которое мы пытаемся открыть. Один мой очень мудрый коллега говорил: «Будущее не существует». Он имел в виду, что будущее это не прошлое наоборот. Оно не просто находится где-то там, ожидая, что мы найдем его. Мы должны спроектировать его, создать его, построить его. В этом и заключается первооткрывательство — творческий, устремлённый к цели, даже духовный путь менеджмента-лидерства.

Мы утверждаем: если вы станете успешным на всех трёх этапах, вы, вероятно, будете обладать практически всем, что необходимо для выполнения работы менеджера-лидера. Это трудная задача, потому что вам придется обратиться к совершенно разным вещам, чтобы научиться каждому этапу. Естественно, большинство из нас никогда не становятся успешными на всех трех этапах. Но у вас есть три возможных пути. Вы можете улучшить свои навыки в тех этапах, в которых вы еще слабы, либо можете присоединиться к другим людям, обладающим навыками в тех этапах, где вы слабы, и ценить этих людей. Либо же вы можете сделать и то, и другое, поскольку попытка понять разные точки зрения может помочь вам начать ценить их.

Лидер лидеру рознь. Есть «громкие» и «тихие» лидеры, сильные, командующие лидеры и мягкие убеждающие. Есть Патоны и Черчилли, Сталины и Мао. Ещё есть Матери Терезы и Нельсоны Манделы, Вацлавы Гавелы и Мартины Лютеры Кинги. Лидером какого типа вы хотите быть?

Вот вам предположение. Тип лидера, который наверняка понадобится организациям и всему миру, — это связующий тип. Джон Гарднер, который сам является эффективным связующим лидером (помимо прочего он основал Common Cause [48] Common Cause — Единая причина (англ.). — влиятельную непартийную общественную организацию) сделал чрезвычайно важное замечание о власти менеджера. «В рамках более-менее изолированной организации, — писал он, — власть…это мощное оружие, которое всегда под рукой, даже если лидер использует его крайне деликатно…Однако в беспорядочных, постоянно меняющихся условиях… иерархическое положение лидеров в их собственных системах имеет ограниченную ценность, поскольку некоторые наиболее важные задачи требуют лидерства, пересекающего границы, привлекающего группы, над которым нет никакого контроля…Лидеры должны делать все, что в их силах, чтобы вести за собой людей, не имея власти». 1

Менеджеры в иерархических организациях уже не управляют только своим участком работы. Вместо этого они должны «вплетаться» в разные горизонтальные и диагональные сети. Джин Липман-Блумен отмечает этот момент и идет дальше. «Дует новый ветер, — пишет она. — Ветер, который меняет лидерский климат по всему миру…Наше время отмечено двумя противоречивыми силами — взаимозависимостью и многообразием , которые тянут нас в разные стороны». 2

Вопросы взаимозависимости и многообразия близко подбираются к самой сути дела. Если вы хотите понять, обладает ли ваш босс чертами лидера, так же как и менеджера, посмотрите, насколько эффективно он работает не только внутри вашего подразделения, но и за его пределами. И посмотрите с этой же точки зрения на себя. Насколько хорошо вы ладите с коллегами, клиентами и другими группами — разнообразными людьми, над которыми у вас нет власти, но от которых вы в какой-то степени зависимы? Если вы с успехом находите общий язык с людьми за пределами вашей группы и совместно делаете то, что вы считаете правильным, вы, возможно, являетесь кандидатом на продвинутое звание связующего менеджера-лидера.