Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Иерархическая форма особенно располагает к борьбе за власть и сутяжничеству. Этот неприятный аспект иерархий однажды уже расцвел в полную силу в компаниях, еще во времена Дж. II. Моргана, Леланда Стэнфорда и других промышленных «баронов-разбойников» начала двадцатого века. Сегодня, учитывая произошедшее с компаниями Enron, Andersen, World Com, Parmalat, Tyco, Adelphia, Warnaco, Global Crossing и другими, этот вопрос вновь остро встал на повестке дня. В следующих главах мы вернемся к этой страшной стороне многих крупных иерархий: их соблазнительным обещаниям быстрого и лёгкого богатства — обещаниям, которые могут привлекать неправильных людей и даже правильных подталкивать к продажности.

Можно приводить не только подобные гуманистические доводы в поддержку стремления избавиться от иерархий. Вот несколько более практических, более «рациональных» аргументов.

Неэффективность, присущая иерархиям, принимает невероятные формы: вспомните недостаточные коммуникации в ЦРУ до 11 сентября, недооценку Пентагоном Вьетнама, предполагаемую неспособность больших бюрократий к инновационной деятельности и бесконечные репортажи о внутренних промахах компаний и скандалах, которые регулярно публикуются в WSJ, Business Week, Fortune и The Economist.

У многих из нас есть свои любимые ужастики о бесхозяйственности и неэффективности иерархий. Вот один такой ужастик, рассказанный бывшим сотрудником штата Президента Джимми Картера по вопросам внутренней политики. 4

Однажды в пятницу, ближе к вечеру, пришла новость: президенту абсолютно точно понадобится отчет по Проблеме X в понедельник утром к 8 часам.

Что может быть важнее этого? А как же празднование дня рождения вашего десятилетнего сына, назначенное на завтра? Или давно откладываемая поездка на выходные к вашей больной матери? Всё это настолько ничтожно, что не поддается сравнению! Всё отменяется. Несколько минут тратятся на звонки с извинениями недовольным детям, супругам и друзьям, а затем начинается работа над этим ужасным отчетом.

Все энергично берутся за дело. Работают заполночь в пятницу, допоздна в субботу и еще в воскресенье, собирая и просматривая данные, перепроверяя цифры, выстраивая информацию, споря и переписывая выводы. Еда? Китайская доставка и кофе.

Цель ясна. Срок тоже. Группа возбуждена. Они прилагают все усилия. И у них получается! Рано утром законченный отчёт, красиво переплетённый, лежит на столе в Овальном кабинете.

Всех охватывает радостное настроение и чувство товарищества. Так бывает с группами, когда люди сообща выполняют сложную задачу. Это возбуждает, разгоняет кровь.

Затем, весь понедельник, группа ждет признания свыше. Но его нет. Как нет его ни во вторник, ни в среду.

Естественно, выясняется, что президенту не нужен был этот отчет. Он просто заметил — в присутствии сотрудников штата — что хотел бы узнать, как обстоят дела с Проблемой X. Так что результат труда группы покоится на дне стопки, ожидая момента, когда президент взглянет на него.

Снежные комья неправильной информации — довольно частое явление в больших иерархиях. Они растут, искажаются и набирают скорость по мере своего продвижения по пирамиде сверху вниз. Случайные комментарии становятся предложениями. Предложения трансформируются в приказы от начальства. Приказы вырастают в команды, а команды — в кризисы. Кризисы служат прекрасным толчком к действиям, однако постоянные ложные сигналы тревоги также служат прекрасным толчком к противодействиям. Президент, находясь над всем этим, конечно, не подозревал, что с помощью иерархии он только что далеко продвинулся в деле превращения лояльной, преданной команды в циничных бюрократов.

Этот эпизод можно объяснить как еще один пример хаоса, характеризующего государственную бюрократию. Но мы все наблюдали подобные сценарии в многочисленных крупных организациях. Например, раньше в компании General Electric говорили, что каждый раз, когда СЕО просил чашку кофе, кто-то из сотрудников пытался купить Бразилию. 5Похожую историю о Генри Дж. Кайзере до сих пор иногда рассказывают в коридорах компании Kaiser Permanente. Гocподин Кайзер очень любил свежие фрукты и овощи и однажды, отправляясь в длительную поездку, заявил, что с удовольствием имел бы свой собственный сад-огород. Каким-то образом об этой просьбе не вспоминали до тех пор, пока до его возвращения не осталось два дня. Поскольку господин Кайзер также любил, чтобы его приказы выполнялись, назревала катастрофа. В спешке созвали огромную бригаду садовников. Они копали и сажали на протяжении двух дней и двух ночей. Когда Генри Дж. вернулся, он просиял при виде своего аккуратного, без единого сорняка, садика. Явно довольный, как утверждает легенда, он выдернул идеально спелую морковку, совершенно не подозревая о том, что ее посадили накануне вечером.

Мы все знаем, что подобные глупости происходят в больших организациях, но иногда случаются и гораздо худшие вещи. Эти огромные учреждения могут ужасно расточительно обращаться с талантами, быть жестокими и даже очень глупыми, несмотря на то, что состоят они из внимательных и умных людей. Учитывая их всепроникающие и идущие рука об руку изъяны — бесчеловечность и явную неэффективность, — неудивительно, что мы все время ищем альтернативы. Однако известно ли вам о каких-либо более эффективных конструкциях? Существуют ли другие реальные организационные формы, позволяющие производить большое количество надёжных и качественных самолётов, или компьютеров, или кухонных раковин? Формы, которые по своей природе были бы более эффективными и более человечными?

Иерархии медленно ползут, пока бойкие небольшие организации танцуют вокруг них, кусая их за пятки. Иерархии косны по своей природе, лишены воображения и неспособны к творчеству.

Правдивы ли эти стереотипы? Конечно, нет. Как показали другие, и как покажем мы дальше в этой книге, многие большие «динозавры» проявили себя очень проворными, гибкими, адаптивными и даже инновационными. 6IBM? Nokia? Mitsubishi? GE? Intel? Более молодые гиганты, такие как Amazon.com и Dell? Раз эти и другие большие иерархии способны поступать так, возможно, в неудачах других не следует винить базовую иерархическую архитектуру.

На самом деле размер даёт крупным старым организациям преимущество, даже если речь идёт о чём-то, что обычно ассоциируется с небольшим размером. Большие иерархии огромны. Это значит, что они могут быть одновременно медленными и быстрыми, жесткими и гибкими, неповоротливыми и хорошо приспособляющимися. Большие организации могут позволить себе много небольших (для них) рискованных проектов, некоторые из которых окажутся неудачными. Подумайте, насколько менее опасно для большой иерархии сделать ставку на рискованный эксперимент, чем для небольшой начинающей фирмы. Проводя эксперимент, большая компания рискует только небольшой частью своих ресурсов. Для маленькой компании большой риск может стать последним.