Джеймс Вумек - Бережливое производство

Пат Ланкастер (Pat Lancaster) из Луисвилля, штат Кентукки — типичный изобретатель-одиночка, своего рода ударник капиталистического труда. Будучи убежденным, что его ждет судьба изобретателя, он с самого детства все дни напролет что-то конструировал в отцовской мастерской. После колледжа он попытал счастья в семейном бизнесе, связанном с продажей промышленным фирмам упаковочных материалов, а после устроился в отдел разработки продукции в большую химическую компанию. «Но ничего меня не устраивало. Сколько я себя помню, всегда хотел быть независимым изобретателем, производителем, предпринимателем», — вспоминает Пат. Когда ему было двадцать девять лет (в 1972 году), у него появилась идея альтернативного способа упаковки товаров, который должен был сделать их намного удобнее и безопаснее для транспортировки и погрузки. На 300 долларов, которые удалось раздобыть Пату и его брату, они сконструировали достаточно простое устройство, арендовали небольшой склад и начали производство. Фирму они назвали Lantech, что является сокращением от Lancaster Technologies.

Идея братьев Ланкастер состояла в изготовлении специального устройства, позволявшего упаковывать поддоны с товаром (например, поддоны с упаковками из-под колы, которые мы рассматривали в главе 2) в эластичную пластиковую пленку (иначе называемую стретч-пленкой) таким образом, чтобы их можно было без особых сложностей возить взад-вперед по территории завода, а затем отгружать оптовикам и розничным торговцам. Традиционно для таких целей использовалась пленка, сжимающаяся при нагревании (термоусадочная пленка). Этой пленкой большие поддоны с товаром оборачивались в виде некоего мешка, который затем подвергался термической обработке. После нагрева пластиковая пленка «уседала» и плотно обжимала поддон вместе с товаром.

Технология упаковки товара в эластичную пленку предусматривала, чтобы пленка сразу плотно обхватывала груз, уложенный на поддон. Для этого поддон помещался на вращающийся стенд. Плотно намотанный пластик потом слегка растягивался, приспосабливаясь под конкретную конфигурацию груза. Поскольку термообработки не требовалось, экономились энергия, оборудование, время, а также и сама пленка: по сравнению с традиционным способом новая технология упаковки позволяла снизить ее затраты вдвое.

Идея изготавливать не сжимающуюся, а растягивающуюся пленку хотя и стала основой бизнеса, но не была у Ланкастера единственной. Он обнаружил, что, применяя множество роликов (целую роликовую кассету), можно обеспечить равномерное усилие, достаточное для растягивания пленки и намотки ее вокруг поддона. В конце изысканий ему удалось создать технологию, позволявшую уменьшить потребность в пластике для упаковки поддона в семь с половиной раз по сравнению с традиционной технологией, где использовалась термоусадочная пленка.

Наличие патента, который Ланкастер получил на свое изобретение в начале 1970-х годов, позволяло ему иметь неограниченную свободу действий и не бояться конкурентов многие годы. Единственное, что ему было нужно, — это рынок. Энергетический кризис 1973 года создал такой рынок. К этому времени Пат как раз закончил работу над своей собственной упаковочной машиной. Первое устройство было сделано вручную. Поскольку цены на энергию скакнули вверх, то экономии энергии и пластика (а он делается из сырой нефти), которую обеспечивала новая технология, оказалось достаточно, чтобы новый способ упаковки начал постепенно вытеснять старый, основанный на использовании термоусадочной пленки.

Неожиданно появившийся рынок требовал выпускать продукты большими партиями. Хотя спроектировать и изготовить опытный образец Ланкастеру удалось самостоятельно, изучая все управленческие премудрости по ходу дела, как и полагается классическому изобретателю-самоучке, он понимал, что серьезного бизнеса таким образом не создать.

Вспоминая о периоде создания собственного предприятия, Ланкастер говорил: «У меня не было производственного опыта, я ведь был изобретателем! Поэтому я решил, что мне нужен опытный директор по производству. Для проектирования разнообразных конфигураций базовой модели, предназначенных для упаковки различных грузов, требовалось учредить должность директора по разработке. Поскольку без дополнительных консультаций покупателю было сложно разобраться в предлагаемом товаре, требовался отдельный директор по продажам. Идею разделения труда и эффект от экономии масштаба я тогда понимал чисто интуитивно. Мне было очевидно, что директор по производству, директор по продажам и директор по разработке продукции смогут создать в моей быстрорастущей фирме несколько подразделений, каждое из которых будет специализироваться на выполнении своей задачи. Принципом каждого такого подразделения должна была стать работа партиями».

Директор по производству действительно создал на заводе несколько цехов, в каждом из которых изготавливался определенный узел упаковочной машины, изобретенной Ланкастером. В цехе по резке при помощи металлических пил из стальных балок изготавливались основные элементы каркаса. В цехе механической обработки в стальном каркасе сверлились или пробивались отверстия, куда должны были крепиться остальные элементы конструкции. В сварочном цехе различные части сваривались в единый каркас. Покрасочный цех занимался нанесением устойчивого к коррозии грунтовочного слоя, а также окончательной покраской уже готового каркаса. В цехе предварительной сборки из отдельных деталей, поставляемых со стороны, собирались другие части машины: роликовая кассета, поворотный стол и блок управления. На каркас все это монтировалось уже в цехе окончательной сборки.

Окончательная сборка вовсе не была последним этапом, который проходил продукт на своем пути из цеха в цех и с одного склада на другой. Поскольку считалось, что работа партиями крайне эффективна, Ланкастер решил, что именно так он и будет выпускать свои четыре базовые модели. Он рассчитал, что объем одной партии будет равен десяти или пятнадцати машинам одной модели. Поскольку специфика продукта была такова, что мало кому требовалось больше одной машины, приходилось отправлять готовую продукцию на склад и ждать, пока появится потребитель, которому нужна именно такая модель.

Когда же покупатель появлялся и был готов забрать машину со склада, ее требовалось привести в порядок: убрать грязь и подкрасить места, поцарапанные во время многочисленных перемещений внутри завода. Подобной предпродажной подготовкой занимался специальный отдел. Иногда, в случае изменения требований потребителя, машину приходилось отправлять обратно в отдел окончательной сборки. Но в конце концов машина все же добиралась до отделения упаковки, где ее прятали в специальные ящики. На рис. 6-1 изображена последовательность действий в процессе производства упаковочной машины на фирме Lantech. Компании, которые уже перешли на бережливое производство, называют изображение такой последовательности «диаграммой спагетти».