Джеймс Вумек - Бережливое производство

В течение нескольких последующих лет к стремлению к совершенству добавилась потребность изменить культуру бизнеса, сделать ее ориентированной на создание ценности за счет делегирования полномочий, повышения доверия и разрушения барьеров между подразделениями. Высшее руководство, привыкшее работать в вертикальной иерархической системе, где распоряжения спускались сверху вниз, было заменено менеджерами, привыкшими работать в команде. (Из старой команды топ-менеджеров остался только сам Ланкастер.) Остальных сотрудников фирмы начали обучать современным принципам межличностного взаимодействия, развитию команд, процессов и лидерских качеств в командах.

Хотя эти образовательные программы, безусловно, были нужны, они все же шли в отрыве от основных процессов фирмы Lantech. Вспоминает Боб Андервуд, старый рабочий Lantech: «Мы учились взаимному уважению и правилам работы в командах, но при этом все равно не знали, куда движемся. На заводе по-прежнему царила неразбериха. Разработка продукции осуществлялась медленно. Менеджеры по продажам все еще пытались перехитрить систему, чтобы добиться скорейшего выполнения заказа».

Третьим способом борьбы с кризисом стал новый метод производства, называемый «максимум гибкости» (Max-flex). Метод состоял в значительном уменьшении времени выполнения заказа путем создания запасов основных компонентов: каркасов, роликовых кассет, поворотных столов и блоков управления с тем, чтобы можно было быстро собрать готовую машину в соответствии с требованиями потребителя. Так планировалось сократить срок доставки машин, изготовляемых по индивидуальному заказу, что должно было покрыть более высокие цены Lantech.

С одной стороны, метод «максимум гибкости» позволял значительно сокращать время выполнения заказа — с шестнадцати недель до четырех. Однако затраты на это были непомерно велики. Для повышения конкурентоспособности требовалось научиться быстро вносить изменения в проект. Такие изменения касались как добавления в изделие новых функций, так и исправления дефектов, обнаруженных потребителем при эксплуатации. Корректировки приходилось вносить в уже готовые компоненты, горы которых лежали на складах. Затраты на поддержание таких запасов, нужных «от случая к случаю», были очень велики. К тому же для их хранения требовался отдельный склад. Но хуже всего было то, что, несмотря на все усилия по планированию, возникали ситуации, когда нужной детали не было в наличии. (Тайити Оно как-то заметил, что чем больше запасов, тем меньше вероятность найти среди них действительно нужную деталь.) В результате потребовалась еще одна команда «ускорителей», которая находила и «протаскивала» требуемую деталь через всю систему.

Четвертый метод разрешения кризиса заключался в обновлении технологии. В 1990 году Lantech установила новое поколение системы MRP, которая позволила каждому рабочему получать немедленную информацию о том, на какой стадии производства находится каждое изделие, а также вводить данные о статусе движения каждой детали и всего изделия по ходу процесса. Каждый сотрудник получал рабочее задание со своего персонального компьютера и, по идее, должен был иметь «полный контроль» над тем, что он делает. (По этому поводу Пат Ланкастер говорил, что это походило на своеобразный брачный союз технологии и демократии. Каждый мог не только получать задание на работу в режиме реального времени, но и видеть, что происходит на всем заводе. «Информация на службе людям» — таков был их девиз в те дни.)

Для новой системы были нужны новый компьютер и новый отдел информационных систем управления. Четыре человека в дневную смену и три в ночную следили за тем, чтобы в систему поступали свежие данные, а рабочие своевременно вводили в нее информацию о только что завершенных работах. Хосе Забане (Jose Zabaneh), директор по производству в Lantech, говорил, что достаточно быстро они смогли полностью «контролировать» рабочих, однако система от этого не стала точнее. Множество параметров вообще никогда не регистрировалось. К тому же система не позволяла обнаруживать ошибки. Старая система MRP работала медленно, но на 99 процентов правильно. Новая «демократическая» система была сущим кошмаром, вместо информации люди получали сплошную муда. Поскольку огромный объем обрабатываемых данных тормозил работу компьютера, консультант Lantech по информационным технологиям не нашел ничего лучшего, как посоветовать поставить более мощный и дорогой компьютер.

К концу 1991 года, впервые за свою историю, Lantech начала испытывать падение продаж, и это несмотря на снижение цен. Завод уже практически не справлялся с постоянным изменением в спросе. Позже Пат Ланкастер так говорил про то время: «Первый раз мы стали терять деньги. Наши старые идеи по поводу того, как надо управлять предприятием, рушились одна за другой». И вот тогда Пат открыл для себя бережливое производство.

Рон Хикс (Ron Hicks) вовсе не похож на революционера. Имея диплом инженера по организации производства, своим спокойным голосом он скорее напоминает бухгалтера. Однако именно он совершил в Lantech революцию, когда в марте 1992 года был назначен на должность вице-президента по производству.

Революционный настрой он воспитал в себе в Danaher Corporation, где работал с 1980 года. Благодаря стараниям Стива и Митчелла Рэйлсов (Rales) корпорация объединила пятнадцать производственных компаний. Есть даже версия, что, когда эти два молодых бизнесмена из Вашингтона, округ Колумбия, в 1987 познакомились с бережливым производством, они с ходу убедили одного из учеников Тайити Оно приехать к ним в США и помочь в работе над реформированием корпорации. Они поняли, что бережливое производство способно революционным образом изменить всю деятельность компаний, которые они купили только из-за привлекательной цены в рамках диверсификации основного бизнеса, связанного с недвижимостью. Одна из фирм, Hennessey Industries, Нэшвилл, штат Теннеси, производила инструменты для ремонта автомобилей и гаражные подъемники. Рон Хикс занимал в ней пост вице-президента по производству.

Рон Хикс отлично помнит тот день в 1989 году, когда его «осенило». «Я поехал в Jacobs Brake Company в Блумфилд, штат Коннектикут, дочернюю компанию Danaher и обнаружил, что они, следуя советам Тайити Оно, полностью избавились от традиционных производственных подразделений. Они учредили рабочие ячейки, в которых все станки были поставлены в соответствии с реальным движением процесса производства определенной группы компонентов двигателя грузовика. Каждая деталь делалась в непрерывном процессе без каких-либо буферных запасов между стадиями. Такой подход они называли методом потока единичных изделий.