Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
- Название:Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Альпина Бизнес Букс
- Год:2005
- Город:Москва
- ISBN:5-9614-0115-4
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения краткое содержание
Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.
Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.
Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
За последние несколько лет компания Northrop Grumman из Лос-Анджелеса проделала большую работу по модернизации своей системы оценки. Приобретение Northrop таких компаний, как Grumman и Vought, в 1994 г. привело к реорганизации системы управления эффективностью, продолжающейся и по сей день. Компания пытается выявить несколько ключевых, жизненно важных показателей, которые могут использоваться для оценки деятельности во всех бизнес-единицах. Стандартизация формата представления данных по эффективности в масштабах корпорации стала за последние два года самым значимым событием на пути к реорганизации системы. Раньше даже в рамках одной бизнес-единицы можно было найти более 20 форматов отчетности различного уровня и предназначения.
Было сложно интерпретировать данные, поскольку каждый представлял результаты в своем формате. На команду менеджеров дивизиона Military Aircraft Systems была возложена ответственность за разработку стандартизированного формата отчетности. Компания хотела иметь не только данные одного формата, но и возможность сравнить свои показатели с аналогичными показателями ведущих компаний отрасли. Ответственная команда разработала новый стандартизированный формат отчетности. Пример одного из таких отчетов приведен на рисунке 13.1. На нем есть все, что вам нужно знать, чтобы определить уровень, тенденции и динамику. На рисунке больше информации, чем на большинстве 20-страничных отчетов. Этот формат хорош тем, что включает целевые значения на год, долгосрочные цели, а также данные сравнительного анализа, которые могут быть использованы для сравнения текущей эффективности. На нем, кроме того, предусмотрено отражение эффективности по месяцам текущего года, а также по годам прошедшего периода. Это помогает руководителям заранее выявить проблему, чтобы решить ее. Формат чрезвычайно прост для понимания. Каждый раз, имея дело с информацией, представленной в одном и том же виде, менеджеры просматривали данные сравнительного анализа в правом верхнем угу, а долгосрочные цели — в правом нижнем. Трудно посчитать точно, но я уверен, что стандартизация показателей отчетности сэкономила компании сотни тысяч долларов на экономии времени, равно как и на некоторых других расходах.

Рисунок 13.1. Отчет Northrop Grumman по эффективности
Управление «с открытой книгой»: учим сотрудников понимать показатели эффективности
Отличный подход к представлению данных по эффективности, который распространен среди мелких и средних организаций, называется управлением без секретов. Он подразумевает свободный доступ сотрудников к финансовой информации и другим ключевым статистическими данными. Джон Кейс, автор Open Book Management (New York: Harper Business School Press, 1995), полагает, что такой способ управления может помочь компании стать более конкурентоспособной за счет того, что ее сотрудники улучшат понимание корпоративной бизнес-модели и свое представление о том, какой вклад вносит их работа в общую эффективность. В реализации такого метода управления нет ничего сложного: вы просто распространяете больше копий ежемесячного отчета по эффективности. Сотрудников нужно научить правильно интерпретировать данные по эффективности и объяснять, каким образом их собственная эффективность воздействует на показатели общей системы.
Чтобы доступно объяснить сотрудникам предназначение данной системы показателей, необходимо провести стандартизацию форматов отчетности так, как это сделала Northrop Grumman, или заменить это использованием графики или серией игр для подведения итогов. Springfield Remanufacturing Company (SRC) прославилась в реализации такого подхода. Сотни руководителей ежегодно приезжают в SRC на стажировку, в ходе которой их знакомят с тем, каким образом можно научить своих сотрудников играть в большой бизнес.
На сегодняшний день передовые компании не только регулярно отслеживают изменения того или иного показателя, но также могут доподлинно объяснить, каким образом изменение одного показателя влияет на изменение другого. Все эти виды взаимозависимостей необходимо понимать, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Большинство менеджеров организаций, с которыми я работал, интуитивно понимают некоторые взаимосвязи между различными показателями, не имея точных количественных данных.
Одной из компаний, которая проделала отличную работу в данном направлении, является IBM. Например, IBM провела исследование, которое установило взаимосвязь между общим показателем удовлетворенности клиентов (называемым «чистый индекс удовлетворенности» — net satisfaction index, NSI) и увеличением дохода корпорации. Согласно исследованию, каждое увеличение NSI на 1 балл по 100-балльной шкале ведет к увеличению дохода компании на 5 млн долларов! Затем самостоятельные бизнес-единицы могут посчитать, какова стоимость увеличения их собственного показателя NSI, путем определения своего вклада в объемы корпорации в целом. Очень мало организаций проводят подобного рода исследования. Понимание такого рода взаимоотношений чрезвычайно важно. Предложение потратить 2 млн долларов на повышение удовлетворенности клиентов, которое составит 3 балла по шкале NSI, станет хорошим капиталовложением: увеличение на 3 балла по шкале NSI обеспечит увеличение доходов компании на 15 млн долларов — неплохой возврат от вложенных инвестиций.
Многие говорят о том, насколько в современном мире важны такие понятия, как качество и удовлетворенность клиентов, и большинство компаний оценивают эти параметры. Однако только некоторые из них имеют представление о способе их достижения или об их влиянии на успех бизнеса в целом. Я работал с одной химической компанией, которая потратила несколько лет и сотни тысяч долларов на повышение качества обслуживания клиентов. Поскольку предлагаемые компанией товары были преимущественно товарами народного потребления и цены на них были практически идентичны рыночным ценам, компания решила выделиться на фоне конкурентов за счет более высокого качества обслуживания. По сравнению с предыдущим уровнем качество обслуживания значительно повысилось, однако это не позволило компании стать более успешной. Несмотря на то что данные демонстрировали значительное улучшение, обслуживание клиентов было практически таким же, как и у конкурентов. Повышение качества обслуживания также не привело к росту доходов, увеличению числа повторных обращений или доли на рынке. Отсюда урок: вам необходимо заранее знать, каким образом улучшение одного показателя повлияет на другие показатели эффективности вашей системы оценки. Повышение удовлетворенности клиентов, удовлетворенности сотрудников, а также качества товаров и услуг всегда стоит денег. И важно спрогнозировать, каким образом улучшение данных показателей приведет к улучшению таких показателей, как прибыль, доля на рынке и повышение стоимости компании.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: