Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Вести бизнес или управлять компанией все равно что жонглировать. Чтобы добиться успеха, необходимо достичь идеального баланса эффективности по всем показателям системы оценки. И если что-то не в порядке, следует с максимальной осторожностью подойти к внесению изменений, поскольку всякое резкое движение может повлечь за собой снижение уровня эффективности и вызвать множество проблем. Представим, что у вас существует проблема с уровнем энтузиазма у технических специалистов из-за отсутствия перспектив роста. Вы создаете соответствующую карьерную лестницу. А спустя три года обнаруживаете, что слишком много людей достигло высоких постов и вам трудно контролировать затраты на оплату труда.

Хороший набор показателей, представляющий ясную картину эффективности в прошлом и обозримом будущем, сотворит чудеса, сделав вашу компанию более успешной, но одного этого недостаточно. Данные по эффективности всего лишь информация. Если на основе этой информации делаются неправильные выводы, это не поможет вашей организации продвинуться вперед. Правильный анализ данных и их целевое использование являются сутью управления эффективностью.

По достижении тридцати лет я стал задумываться о своем здоровье и общем физическом состоянии и решил собрать первичные данные о том, насколько я здоров. Я никогда не тренировался, ел что попало, курил и «умирал», поднимаясь по лестнице. Нельзя сказать, что я выглядел полным, но моя талия была всего лишь на 4 дюйма меньше, чем грудная клетка. Я посетил врача и персонального тренера по фитнесу и получил оценку базовых показателей состояния моего здоровья:

• Состав крови: холестерин, сахар и т. д.

• Состояние сердца.

• Кровяное давление.

• Дыхание.

• Процент жировых отложений.

• Вес.

• Обмен веществ.

• Сила.

• Гибкость.

Полученные данные повергли меня в шок. Я предпринял ряд шагов по исправлению ситуации: бросил курить, стал заниматься зарядкой. Это в лучшую сторону изменило ряд показателей. Другие перемены в образе жизни заняли значительно большее время, но уже через несколько лет после моего тридцатого дня рождения я постепенно произвел ряд изменений в моем образе жизни, которые кардинально повлияли на уровень всех перечисленных показателей. Для того чтобы почувствовать себя более здоровым, я перечитал множество наставлений различных докторов, диетологов и тренеров и, конечно же, провел некоторое количество экспериментов над собой с диетами, упражнениями и биологически активными добавками — и все для того, чтобы найти наилучшим образом подходящую мне формулу.

Смысл этой истории в том, что достижение вашего видения требует гораздо большего, чем просто хороший набор показателей. Вам необходимо поставить краткосрочные и долгосрочные цели для каждого из ваших показателей и разработать пробные стратегии для достижения этих целей. Как упоминалось ранее, фраза «что измеряете, то и получаете» является распространенным заблуждением. Хороший набор показателей — это лишь одна сторона медали. В этой главе рассказывается о второй стороне — целях и стратегии по достижению вашего видения.

Если вам скажут, что уровень холестерина в вашей крови составляет 250, — вам это ровным счетом ничего не скажет, пока вы не узнаете, что положенная норма содержания холестерина в крови составляет менее 180, а все, что выше 300, может привести к сердечному приступу. Каждый показатель вашей системы оценки необходимо ассоциировать с ежегодными и долгосрочными целевыми значениями. Для некоторых показателей вам, возможно, придется установить ежемесячные или ежеквартальные цели. Важно иметь краткосрочные поэтапные цели, поскольку они позволяют сотрудникам видеть прогресс и праздновать краткосрочные достижения. У людей обычно возникают проблемы с долгосрочными проектами и целями до тех пор, пока они не научатся фиксировать прогресс на пути к цели по достижению краткосрочных показателей.

Разные организации по-разному дают определения слову «цели». Для некоторых компаний цели — это заявления о том, кем они хотят себя видеть в будущем. Для этих компаний задачи являются, по сути, продолжением их видения. Их цель может звучать так: «Стать первым поставщиком уплотнителей и заглушек в автомобильной промышленности США». Для других компаний цели являются совершенно определенным уровнем эффективности, который непосредственно связан с показателями. Например, «достичь 15 %-ного возврата инвестиций». Другие компании называют это планами или задачами. На самом деле неважно, какой терминологии вы придерживаетесь. В данной книге под словом «цель» я подразумеваю измеримый желаемый уровень эффективности по конкретному показателю. Цель всегда состоит из двух частей: показатель как таковой и желаемый уровень эффективности.

Вот некоторые примеры постановки целей:

• Сократить текучесть кадров до 7 % в год.

• Достичь на ежегодном мероприятии по проверке уровня безопасности показателя 98/100.

• Сократить количество брака до 30 единиц на 10 000.

• Добиться того, чтобы 90 % клиентов оценивали свою степень удовлетворенности нашим обслуживанием высшей отметкой по пятибалльной шкале.

Заметьте, что в каждом из примеров мы делаем акцент на показателе (например текучесть кадров) и желаемом уровне эффективности (7 %). Во множестве задач также присутствует компонент времени, что вполне оправданно. Если мы рассмотрим третью цель и вставим в нее фактор времени, у нас получится следующее: «К концу третьего квартала на 10 000 единиц продукции должно приходиться не более 30 единиц брака». Цели могут охватывать короткий промежуток времени, например следующий месяц, или более длительный период, который охватывает пять или более лет.

Цели необходимо ставить на каждом уровне организации таким образом, чтобы достижение целей более низкого уровня автоматически вело к достижению макроцелей. Цели на более низких уровнях организации основываются скорее на проектах, оперативных показателях, показателях деятельности, а также на конечных показателях результатов процесса. И это прекрасно до тех пор, пока вы можете видеть взаимосвязь между оперативными целями и целями макроуровня.

Я трачу много времени, просматривая стратегические планы многих организаций в течение года. И большинство из них превращают постановку целей в нечто невообразимое. Вот пять наиболее характерных ошибок, которые мне удалось выявить: