Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Оплата в зависимости от эффективности.

• Гибкий рабочий график.

• Программы поощрений.

• Программа льгот.

• Система кондиционирования на производственных площадках.

• Большее количество часов на обучение.

• Повышенная мотивация.

• Новое оборудование.

После мозгового штурма по составлению списка возможных стратегий производится оценка каждой из них на основе заранее разработанных критериев, таких, например, как:

• стоимость;

• предполагаемое воздействие на показатель/цель;

• политика/культура;

• время, необходимое на внедрение;

• риск неудачи;

• вероятность одобрения руководством.

Затем список из 15–20 возможных стратегий сокращается до приемлемых четырех или пяти, которые призваны оказать наибольшее воздействие на показатели, сократить затраты и снизить риски. Для каждой из стратегий пишется проектный план, в котором указываются контрольные показатели или другие производные процесса, а также определяются конкретные шаги, которые следует предпринять для удачного выполнения проекта. Именно на этом уровне проекта лучше всего зафиксировать микроэкономические цели. Например, цель может звучать так: «К концу 1996 г. разработать и внедрить дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью домашнего ПК для представителей всех вспомогательных подразделений, у которых в этом есть необходимость».

Обычно перед внедрением в масштабах всей организации стратегии проходят пилотное тестирование в рамках одной бизнес-единицы или подразделения. Каждую стратегию необходимо оценить по степени ее воздействия на соответствующие показатели эффективности. Иногда одна стратегия может влиять на несколько показателей эффективности, иногда — только на один. В зависимости от результатов тестирования вы поймете, стоит ли делать полномасштабное внедрение или следует вернуться и пересмотреть стратегию. Даже неудача преподносит урок, который следует преподать другим, чтобы они не повторяли ваших ошибок.

Бенчмаркинг — один из самых лучших способов определить реалистичные задачи на заданный промежуток времени и выявить идеи по реализации стратегий. Посещение компаний мирового класса, преуспевающих в тех областях, в которых вы недостаточно преуспели, может стать увлекательным опытом, который сэкономит ваше время на тестирование той или иной стратегии. Проблема при проведении сравнительного анализа состоит в том, что большинство компаний проводят его некорректно. Корпоративные визиты-исследования, во время которых сотрудники бродят по такой компании, восхищаясь всеми ее достижениями, но так и не получая никаких конкретных сведений, часто выдаются за бенчмаркинг. Бенчмаркинг следует проводить только после того, как вы определили показатели эффективности и собрали данные о текущем уровне эффективности по данному показателю. После того как вы обнаружите, на какой ступени вы находитесь по отношению к тому или иному показателю, будь то рационализаторское предложение, выдвинутое сотрудником, или стоимость квадратного метра недвижимости, вам необходимо потратить время на исследование компаний, подходящих для проведения сравнительного анализа. Используйте множественные источники данных, чтобы выяснить, кто достиг наибольшего успеха в той или иной области, которую вы хотите подвергнуть сравнительному анализу, а затем проведите ряд телефонных опросов, прежде чем купить своей команде билеты на самолет.

Как только вы остановили свой выбор на одной или нескольких организациях для проведения сравнительного анализа, вам предстоит собрать информацию для постановки соответствующей промежуточной цели, связанной с вашей эффективностью, и определить стратегии и подходы, которые вы можете использовать в вашей компании. Суть бенчмаркинга состоит в том, что вы перенимаете идеи у других. Таким образом, вы сможете сократить львиную долю времени и усилий на разработку хороших стратегий. Вместо того чтобы изобретать велосипед, возьмите на вооружение то, что хорошо работает в других организациях, и внедряйте в собственных. Опасность данного подхода состоит в том, что стратегия, которая отлично работала в одной организации, может провалиться в вашей. Прежде чем копировать чужой подход, удостоверьтесь, что он вписывается в культуру вашего собственного бизнеса.

Как-то я консультировал компанию, топ-менеджеры которой не разрешили мне взглянуть на разработанный ими стратегический план, объясняя это тем, что не хотели бы, чтобы содержавшаяся в нем конфиденциальная информация стала доступна конкурентам. И хотя я подписал соглашение о конфиденциальности, руководители слишком настороженно относились к моему возможному ознакомлению с данным планом. Выяснилось, что компания к тому же не поделилась своим планом с сотрудниками: им тоже, по всей видимости, нельзя было доверять, да и незачем им было знать общие цели и стратегии организации. Это заведомо некорректное суждение. Если сотрудники не знают о ваших целях и планах, они не смогут помочь вам в их достижении. В одних компаниях каждому сотруднику раздали по экземпляру стратегического плана и очень разочаровались, узнав, что большинство из них даже его не коснулись. В других — понимают, что никто и никогда не будет читать план толщиной в кулак, поэтому публикуют сокращенную версию на картонке, которую вручают всем сотрудникам. Недавно я выступал с докладом и посмеялся над картонными карточками как над глупой попыткой донести свои планы до сотрудников. Более чем у половины аудитории были при себе такие карточки. Когда я спросил, кто из аудитории может, не подглядывая, процитировать содержимое карточки, откликнулись лишь немногие. Сотрудникам нужно нечто среднее между толстой папкой с планами и бумажной карточкой. Им необходимо знать основные показатели эффективности, цели организации, а также основные стратегии достижения данных целей. Им также необходимо знать, каким образом их функции и выполняемая работа вписываются в планы организации. Каждый сотрудник должен быть в состоянии объяснить, каким образом его личные показатели эффективности соотносятся с общими показателями компании. Однократное знакомство с планом — явно ошибочный подход, и неважно, какое средство коммуникации при этом используется: план не успеет осесть в головах сотрудников. Pacific Bell — компания, которая проделала огромную работу по донесению четырех «Четких целей» до всех своих сотрудников. Сотрудники могут видеть четко сформулированные цели, каждое утро проходя через вестибюль, читать о них в информационных письмах, слышать на тренингах и регулярных совещаниях, где рассматривается эффективность каждого сотрудника и команды в целом. Ключ к эффективности подобных сообщений в том, что они должны быть персональными, то есть осуществляться на уровне персональных контактов между непосредственным руководителем и сотрудником или между коллегами одного иерархического уровня. Формально подготовленные презентации или видеозаписи сами по себе не принесут желаемого эффекта.