Энтони Гидденс - Социология. 2-е изд.

Мы уже видели, как физические границы организаций стираются с помощью способности новой информационной технологии преодолевать страны и часовые пояса. Но этот же процесс также влияет на работу, которую выполняют организации, и на то, как она координируется. Многие организации больше не работают в качестве самостоятельных единиц, как они поступали раньше. Растет число тех, кто считает, что их бизнес идет более эффективно, когда они входят в определенную сеть, которая тесно связывает их с другими организациями и компаниями. Уже нет четкого разделения между организацией и внешними группами. Глобализация, информационная технология и тенденции в структуре занятости делают организационные границы более открытыми и подвижными, чем они были раньше.

В работе «Подъем общества-сети» Мануэль Кастеллс утверждает, что «предприятие-сеть» — наиболее подходящая организационная форма для глобальной информационной экономики ( Castells 1996). Под этим он имеет в виду, что организациям, будь то крупные корпорации или небольшие предприятия, практически невозможно выжить, если они не становятся частью некой сети. Происходит процесс объединения в сети из-за роста информационных технологий: организации всего мира могут найти друг друга, охотно вступают в контакт и координируют совместные дела с помощью того или иного электронного устройства. Кастеллс приводит несколько примеров образования организационных сетей и подчеркивает, что они появились в отличных друг от друга культурных и институционных контекстах. Однако, согласно Кастеллсу, все они «представляют различные измерения единого фундаментального процесса» — разрушения традиционной, рациональной бюрократии.

Хотя существует множество примеров организаций-сетей, рассмотрим два характерных примера. Первый связан с популярным магазином одежды «Бенеттон», который имеет 5 000 пунктов розничной торговли в городах по всему миру. На первый взгляд, трудно предположить, что «Бенеттон» чем-то отличается от других модных марок, товары которых продаются на мировом рынке. Однако на деле «Бенеттон» является примером особого типа организации-сети, который стал возможен благодаря прогрессу информационных технологий. Торговые точки «Бенеттон» по всему миру — это лицензированные франшизы, управляемые людьми, которые не были напрямую наняты «Бенеттон», но являются частью более крупного комплекса, занимающегося производством и продажей продукции этой марки.

Вся работа основана на принципе сети: центральная фирма «Бенеттон» в Италии по субдоговору делает заказ на продукцию различным производителям согласно спросу своих франшиз по всему миру. Компьютеры соединяют различные части этой сети так, что, к примеру, магазин в Москве может осуществлять обратную связь и посылать определенную информацию о требуемых партиях товара в центральный офис в Италии. Когда другие международные продавцы модной одежды предлагают идентичный набор товаров во всех своих магазинах по миру, структура «Бенеттон» позволяет делать индивидуальные заказы для отдельных франшиз. Не вступая в традиционный контракт с поставщиками, «Бенеттон» может подстраиваться под рынок и полагаться на свою свободную сеть партнеров-сотрудников для оказания требуемых услуг ( Clegg 1990).

Вторым примером организаций-сетей являются мощные стратегические альянсы, образуемые наиболее успешными компаниями. Все чаще крупная корпорация — это не большой бизнес, а «паутина предприятий» — некая центральная организация, которая связывает вместе маленькие фирмы. К примеру, IBM раньше была вполне автономной корпорацией, избегавшей партнерства с другими. Однако в 1980-е и в начале 1990-х гг. IBM объединилась с десятками других компаний, базирующихся в США, и с более чем восемьюдесятью иностранными фирмами с целью совместного стратегического планирования, а также желая совместно справляться с проблемами производства.

Недавние выдающиеся слияния между медиа- и телекоммуникационными компаниями показали, что даже крупные и прибыльные корпорации чувствуют потребность находиться в авангарде быстро меняющегося рынка. Намерениями AOL, популярного провайдера интернет-услуг, и «Тайм Уорнер», теле- и печатного медиагиганта, в проекте их слияния были образование крупнейшей в мире корпорации и соединение Интернета и традиционной медиапродукции. Во времена, когда технологические нововведения необходимы для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, даже лидирующим фирмам трудно оставаться на вершине без привлечения навыков и ресурсов других.

«Децентрализация» является еще одним процессом, который также содействует в функционировании именно сетям. Когда изменения становятся более глубокими и происходят быстрее, высокоцентрализованные бюрократии в веберовском стиле становятся слишком громоздкими и чересчур закоснелыми в своих методах, чтобы справляться с обстановкой. Стэнли Дэвис утверждает, что фирмы, как и другие организации, все чаще образуют сети, проходя через процесс децентрализации , при котором власть и ответственность передается в организации сверху вниз, а не остается лишь на самых высоких уровнях ( Davis 1988).

Один из основных споров в социологии организаций — дебаты о том, являемся ли мы свидетелями постепенного упадка бюрократий веберовского стиля, т. е. процесса дебюрократизации, или же бюрократии остаются типичной организационной формой в обществе. Среди социологов нет согласия относительно того, как понимать изменения в организационных структурах и насколько эти перемены в действительности представляют собой реальные сдвиги. Ниже мы рассмотрим позиции трех участников этой полемики: Генри Минцберга, Стюарта Клегга и Джорджа Ритцера.

Подъем «адхократии»

Генри Минцберг утверждает, что единственно верной бюрократической модели не существует ( Mintzberg 1979). Вместо этого есть множество организационных структур, соответствующих различным потребностям, — от сложных бюрократий, занимающихся проблемами международной торговли, до профессиональных бюрократий, состоящих из обученных специалистов, таких как работники социальной сферы и учителя. Он приводит четыре типа «традиционных» бюрократий, которые хорошо приспособлены к выполнению определенных заданий в условиях стабильного рынка; все эти организационные формы являются формами веберовской модели бюрократии.

Минцберг также определяет некую пятую организационную форму — «адхократию» — и предлагает ее в качестве модели, которая постепенно и по мере изменения обстоятельств становится наиболее распространенной. В отличие от других форм бюрократии, адхократия не выполняет стандартизованных заданий по установленным процедурам. По сути, и ее функции, и композиция постоянно меняются! С точки зрения Минцберга, адхократия полагается на коллективную работу небольших групп профессионалов различного происхождения, которые объединяются для работы над отдельными проектами или для решения определенных проблем. В таких областях, как реклама или консалтинг, адхократия играет и более значительную роль: отдельные люди приглашаются поделиться своим опытом по поводу определенных проектов, но они не обязательно являются штатными работниками данной организации. Адхократия по определению является подвижной и гибкой. Будучи таковой, она приспособлена к нововведениям и творческому решению задач, но менее пригодна для выполнения специализированных функций на регулярной основе.