Энтони Гидденс - Социология. 2-е изд.

Для японских компаний не характерны признаки, ассоциирующиеся с бюрократией по Веберу. Они отличаются в нескольких аспектах:

• Принятие решений по схеме «низ—верх» . Большие японские корпорации не строят пирамиду власти, где каждый уровень несет ответственность только перед вышестоящим, как это было описано у Вебера. Напротив, с работниками низших уровней организации консультируются по различным вопросам менеджмента, и даже руководители высших рангов устраивают с ними регулярные встречи.

• Меньше специализации . В японских организациях сотрудники обладают намного меньшей степенью специализации, нежели их коллеги на Западе. Молодые работники, пришедшие в ту или иную фирму на должность менеджера-стажера, проведут первый год, обучаясь тому, как работают различные отделы этой фирмы в целом. Затем они сменят ряд должностей, как в местных отделениях компании, так и в ее центральном офисе, чтобы набраться опыта в разнообразных аспектах деятельности компании. К тому моменту, когда работники достигнут пика своей карьеры, спустя примерно тридцать лет после того, как они начинали в качестве стажеров, они освоят все важные стороны дела.

• Гарантия занятости . В крупных японских корпорациях принята пожизненная занятость; нанятому корпорацией сотруднику гарантирована работа пожизненно. Заработная плата и ответственность скорее зависят от старшинства, от того, сколько лет тот или иной служащий проработал в фирме, нежели от конкурентной борьбы за продвижение по службе.

• Производство, ориентированное на коллектив . На всех уровнях корпорации, люди входят в небольшие кооперативные «команды» или рабочие группы. Эти группы, а не отдельные члены корпорации, оцениваются с точки зрения их производительности. В отличие от западных компаний, так называемые «схемы организации» японских компаний, т. е. карты системы власти, показывают только группы, а не индивидуальные должности.

• Объединение работы и личной жизни . В веберовской картине бюрократии существует четкое разделение между работой человека внутри организации и его деятельностью за ее пределами. Это на самом деле так для большинства западных корпораций, где отношения между фирмой и служащим носят экономический характер. Японские корпорации, напротив, заботятся о множестве нужд своих работников, ожидая в обмен высокую степень преданности фирме. Работники получают от компании материальные блага дополнительно к зарплате. Например, компания по производству электроники «Хитачи», деятельность которой изучил Рональд Дор, обеспечивала жильем всех своих холостых работников и почти половину женатых работников-мужчин. Денежные займы предоставлялись для обучения детей и покрытия расходов, связанных со свадьбами и похоронами ( Dore 1973).

Анализ работы японских заводов, находящихся территориально в Великобритании и США, показывает, что принятие решений по принципу «низ—верх» действительно работает и за пределами Японии. Судя по данным, работники позитивно реагируют на большую степень вовлеченности, которые дают эти заводы ( Write, Trevor 1983). В связи с этим кажется вполне логичным заключить, что японская модель несет в себе ряд ценных уроков для концепции бюрократии по Веберу. Организации, которые во многом напоминают веберовский идеальный тип, по всей видимости, вовсе не столь эффективны, как может показаться, поскольку они не дают работникам более низких уровней шанса развить чувства вовлеченности и автономности по отношению к своим производственным задачам.

Основываясь на примере японских корпораций, Оучи утверждал, что существуют четкие пределы эффективности бюрократических иерархий, на которые уделял столь много внимания Вебер ( Ouchi 1979, 1981). Чересчур бюрократизированные организации ведут к «внутренним нарушениям» функционирования по причине своего жесткого, негибкого и беспристрастного характера. Формы власти, которые Оучи называет кланами — группы, имеющие тесные личные отношения между собой, — более эффективны, нежели бюрократические типы организации. Рабочие группы в японских фирмах являются одним из примеров, но другие системы кланового типа также часто неформально развиваются в западных организациях.

Большинство компонентов вышеописанной «японской модели» сводятся к вопросам управления. Хотя игнорировать отдельные правила производственного процесса невозможно, японский подход в основном сфокусирован на отношениях между работниками и менеджментом, и все сделано так, чтобы служащие любого уровня чувствовали личную привязанность к компании. Акцент на работу в составе группы, приемах, помогающих прийти к консенсусу, и широкое участие работников разительно отличались от традиционных западных форм управления, являвшихся более иерархичными и авторитарными.

В 1980-е гг. многие западные организации, желая поднять продуктивность и конкурентоспособность, начали вводить новые приемы управления. Две популярные ветви теории менеджмента — менеджмент персонала и менеджмент корпоративной культуры — указали на то, что японская модель не осталась незамеченной на Западе. Менеджмент персонала(МП) — стиль управления, при котором рабочая сила компании считается наиболее важной для экономической конкурентоспособности: если работник не полностью посвящает себя фирме и ее продукции, то эта фирма никогда не станет лидером в своей области. Чтобы добиться энтузиазма и заинтересованности, вся организационная культура должна быть перестроена таким образом, чтобы работники чувствовали, что они вносят свой вклад в компанию, где они работают, и в процесс работы. Согласно МП, проблемы персонала не должны касаться только лишь специальных «кадровиков», но должны быть приоритетом для всех членов менеджмента компании.

Вторая тенденция в менеджменте — создание особой корпоративной культуры— тесно связана с менеджментом персонала. Чтобы поддержать чувства преданности компании и гордости за ее деятельность, менеджмент работает вместе со служащими для создания культурных ритуалов, событий и традиций, имеющих отношение только к этой конкретной организации. Эти культурные мероприятия создаются с целью объединить всех членов фирмы вместе — от самых старших менеджеров до работника-новичка, — чтобы у них появился общий стимул и укрепилась групповая солидарность. Пикники, организованные компанией, «неформальные пятницы» (дни, по которым работники могут носить неделовую одежду) и спонсированные компанией проекты общественной помощи являются примерами методов создания корпоративной культуры.