Энтони Гидденс - Социология. 2-е изд.

Некоторые авторы утверждают, что этот сдвиг в сторону более «женского» стиля управления уже ощутим. Женщины достигают небывалого, по их словам, уровня влияния в высших эшелонах власти и делают это по собственным «правилам», а не перенимая типично мужские способы менеджмента ( Rosener 1997). По мере того как успех женского лидерства становится все более ощутимым в мире организаций, некоторые предсказывают, что появится новая парадигма управления, в которой мужчины также переймут многие из методов, традиционно предпочитаемых женщинами, таких как передача полномочий, общее использование информации и ресурсов, а также коллективная постановка целей.

Другие не придерживаются мнения, что женщины успешно применяют особую, «женскую» манеру управления. В работе «Управляя по-мужски» Джуди Вайчман не согласна с этим мнением по целому ряду причин. Во-первых, она утверждает, что число женщин, которые действительно добиваются высшего положения, очень ограничено. Да, говорит она, женщины, в самом деле, довольно успешно продвигаются по рангам менеджмента среднего звена, но, несмотря на все большее число этих женщин, их в основном до сих пор не допускают до высших уровней власти. Более 90 % начальников в Соединенном Королевстве — мужчины. Мужчины продолжают получать более высокую заработную плату за аналогичную работу и задействованы в более широком спектре занятий, нежели женщины, которые в основной своей массе занимают должности в таких областях, как маркетинг и работа с персоналом ( Wajcman 1998).

Когда женщины все же достигают высших должностей в менеджменте, они, как правило, «управляют по-мужски». Вайчман утверждает, что хотя и были сделаны большие шаги в сторону равного уровня занятости, законов о сексуальных домогательствах и общего осознания гендерных проблем, организационная культура и стиль управления остаются на удивление мужскими. В своем исследовании о 324 старших менеджерах многонациональных корпораций она обнаружила, что на методы управления в большей степени влияет общая организационная структура, а не пол или индивидуальный стиль отдельных менеджеров. Чтобы получить доступ к власти и поддерживать свое влияние, женщины обязаны перенять превалирующий стиль управления, который подчеркивает важность агрессивного лидерства, жесткой тактики и принятия решений по принципу «верх—низ».

Вайчман настаивает, что организации являются полностью гендерными — и явным образом, и скрытым. В повседневной организационной структуре, включая то, как люди разговаривают друг с другом, превалируют быстрые взаимодействия сопернического характера. Несмотря на сокращение числа случаев явных сексуальных домогательств, которые более не допустимы в организациях, менее явные проявления сексуально окрашенного отношения на рабочем месте по-прежнему распространены и, как правило, лишь вредят женщинам. Социальные группировки и неформальные отношения являются важнейшими элементами в деле повышения в должности и продвижения, но они по-прежнему ведутся в манере «группы „своих ребят“». Многие женщины находят эту среду неприятной и отчуждающей, как объяснила Вайчман одна из респонденток:

Нужно быть одним из своих ребят... Я не против похода в паб с ребятами... Шутки меня не оскорбляют... А наверх продвигаешься вот как... начинаешь видеть трещины, или что что-то не так, и используешь это... Мне лично не нравится эта игра. Она не стоит свеч ( Wajcman 1998, 128).

Существует также основание предполагать, что женщинам трудно пробиться через традицию наставничества. Модель наставничества традиционно была следующей: старший мужчина «берет к себе» молодого протеже, в котором он узнает некие черты, напоминающие его самого в молодости. Ментор будет вести кулуарную работу по продвижению интересов молодого человека и по облегчению последующих шагов в его карьере. Эту динамику труднее воспроизвести при пожилом начальнике-мужчине и молодом работнике-женщине, а на руководящих постах женщин недостаточно, для того чтобы быть наставницами для более молодых. Среди респондентов Вайчман женщины чаще мужчин могли назвать отсутствие наставления в карьере как одно из серьезных препятствий своему продвижению.

Вайчман скептически настроена по отношению к утверждениям, что наступил новый век гибких, децентрализованных организаций. Результаты ее исследований свидетельствуют о том, что традиционные формы авторитарного управления по-прежнему сильны. С ее точки зрения, отдельные внешние атрибуты организаций могли измениться, но гендерная природа организаций, а также основная власть мужчин внутри них не оспаривались.

В течение довольно долгого периода в развитии западных обществ модель Вебера, а также во многом близкая ей модель Фуко, были справедливыми. Бюрократия по всем признакам господствовала в правительстве, больничной администрации, университетах и бизнесе. Несмотря на то что неформальные социальные группировки, как продемонстрировал Питер Блау, всегда развиваются в бюрократической обстановке и являются на самом деле эффективными, казалось, что в будущем нас может ожидать только то, чего ожидал Вебер: постоянно увеличивающаяся бюрократизация.

Бюрократии по-прежнему существуют на Западе в больших количествах, но идея Вебера о четкой иерархии власти, с концентрацией сил и знаний у верхушки как единственный способ руководства крупной организацией начинает казаться архаичной. Многочисленные организации перестраиваются, желая стать не более, а менее иерархичными. Более трех десятилетий назад Бернс и Стокер пришли к выводу, что традиционные бюрократические структуры могут подавлять новшества и творческий подход в суперсовременных индустриях ( Burns and Stalker 1966); сегодня, в эпоху электронной экономики, мало кто поспорит с этим утверждением. Отходя в сторону от жесткой вертикали управления, многие организации обращаются к «горизонтальным» моделям совместной работы, задав себе цель стать более гибкими и быстрее реагировать на флуктуации рынка. В этом разделе мы проанализируем некоторые основные силы, стоящие за этими изменениями, включая глобализацию и рост информационных технологий, и рассмотрим несколько путей, по которым современные организации переосмысляют себя в свете меняющихся обстоятельств.

Многие из изменений, которые теперь можно засвидетельствовать в организациях по всему миру, впервые появились в японских компаниях несколько десятилетий назад. Хотя японская экономика в последние годы находилась в кризисе, в 1980-е гг. она переживала необыкновенный расцвет. Этот экономический успех часто приписывался определенным чертам, присущим крупным японским корпорациям, которые в значительной степени отличались от большинства западных деловых фирм. Как мы с вами увидим, многие уникальные характеристики японских корпораций были переняты и модифицированы в других странах в последние несколько лет.