Екатерина Баранникова - PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Рассмотрим распространенные организационные решения среди коммерческих компаний.

Отдел закупок может быть включен в Финансовый департамент, что позволяет обеим функциям разговаривать «на одном языке». При подобной структуре закупки получают бОльшую поддержку при рассмотрении бюджетов и результатов экономии, нежели чем в случае независимости Финансов и Закупок, когда первые не всегда видят достигнутый экономический результат, особенно если экономия «поглощена» возникшими дополнительными затратами, находящимися вне зоны ответственности закупок. Например, закупка промо-сувениров сделана с экономией по сравнению с бюджетом, но в итоге по инициативе отдела маркетинга закуплено не 100 000, а 300 000 штук товара, что привело к перерасходу бюджета. Тем не менее, Финансы часто рассматривают Закупки в ракурсе экономии, не видя общего потенциала функции, включая оптимизацию времени инновационных разработок за счет грамотного управления поставщиками, улучшение качества закупаемых товаров, повышение уровня сервиса закупаемых услуг и т. д.

Достаточно распространенный случай, когда закупки включены в департамент логистики или Supply Chain. Однако логистика является лишь одной из закупаемых категорий (например, услуги складского хранения, транспортировки, сертификации и т.д), а отдел закупок при этом взаимодействует и с другими отделами (маркетинг, административный отдел, отдел персонала, IT и т.д.). Получается, что один из внутренних клиентов управляет отделом закупок и, безусловно, в такой структуре логистика начинает приобретать приоритетное значение, в том числе при возникновении спорных вопросов с другими функциями. При этом встречаются модели, где сумма управляемых закупками бюджетов в рамках логистики и иных функций примерно равна, а не «перевешивает» в сторону логистики.

Следующий пример связан с «распылением» закупок по всей компании, когда часть товаров, работ, услуг закупают сами внутренние клиенты без вовлечения отдела закупок (например, IT отдел закупает компьютеры), и при этом в компании могут быть несколько отделов закупок, действующих в разных юридических лицах одного холдинга или сформированных по разным категориям на уровне одного юридического лица. Как показывает практика многих компаний, только создание централизованных закупок уже приводит к существенной оптимизации затрат, не говоря о дальнейшей успешной реализации стратегических задач. Если же закупки «распылены» по компании по разным отделам это периодически приводит к закупке одних и тех же категорий у одного и того же поставщика по разным ценам и договорным условиям с дальнейшей обработкой бухгалтерией документооборота по одному контрагенту по разным договорам. Был удивительный пример, когда один отдел закупок закупал в год у поставщика товаров на 3 миллиона рублей, а другой отдел закупок параллельно закупал товары иной категории у того же поставщика на 100 миллионов рублей. Если бы существовал единый департамент закупок, договорные условия с поставщиком можно было бы улучшить, ведь первый отдел закупок работал с авансовым платежом, думая что поставщик «слишком мал», а второй отдел закупок благополучно согласовал с «маленьким» поставщиком крупный договор с постоплатой в 60 дней. Таким образом, централизованные закупки позволяют видеть бизнес целиком и строить эффективную стратегию закупки, а не действовать «вслепую» на ограниченном участке закупок.

В проектной работе (например, строительство завода) отдел закупок может быть включен в департамент Строительства, что напоминает рассмотренный нами пример с Логистикой, потому что инженеры являются внутренними клиентами закупок, с тем лишь отличием, что закупки в данном примере занимаются только проектными закупками. Так как проект всегда ограничен по времени, проектная структура формируется на срок реализации проекта, и в данном примере подчинение закупок внутреннему клиенту возможно при наличии эффективных точек контроля в закупочном процессе.

В транснациональных корпорациях часто организован отдел глобальных закупок (global sourcing), которому в матричной организационной структуре подчиняются отделы закупок, расположенные в разных странах. Часто такая структура именуется GPO (Global Procurement Organization). Успех такой организационной структуры во многом зависит от качества коммуникации между глобальными и локальными закупками и взаимное понимание как глобальных целей, так и задач каждого конкретного рынка.

Некоторые компании идут дальше и объединяют закупки нескольких юридических лиц (не в рамках одной ТНК). Так, Agrega (http://sourcing.agrega.com) – это совместное предприятие, созданное двумя крупнейшими международными компаниями «Анхойзер Буш ИнБев» и «Бритиш Американ Тобакко» для объединения потребностей в непрямых закупках и достижении экономии на масштабе. Подобные проекты, как и GPO, успешны только в случае отлаженного процесса планирования и взаимодействия между компаниями.

Так как закупки достигли значительного уровня развития, трансформировавшись из «поддерживающей» административной функции в стратегическую, полностью потенциал функции может быть раскрыт, если наравне с департаментами продаж, маркетинга и т. д. в организационной структуре компании достойное место будет занимать и департамент закупок. Если директор по закупкам имеет доступ к стратегической информации компании, например, являясь членом Совета Директоров лично, а не через финансового директора или директора по логистике, то он (а) сможет разрабатывать и внедрять для компании более эффективные стратегические решения. К сожалению, по результатам исследования консалтинговой компании в сфере закупок Efficio (http://efficioconsulting.com) 41% директоров по закупкам не имеют доступа к стратегической информации, а также поддержки со стороны высшего руководства корпораций. Т.е. почти половина из опрошенных компаний имеет «полуслепые» закупки, не подозревая, что «прозрев» закупки могли бы принести компании бОльший экономический результат, качество сервиса контрагентов и выгодные модели стратегических сделок с ключевыми поставщиками.

Во время экономических затруднений многие компании пересматривают бизнес-процессы и стремятся максимально сократить затраты. Каким образом это отражается на закупках и какая трансформация целесообразна в отделе закупок?

Наиболее популярная из непопулярных мер – нанять внешних консультантов для анализа дублирования функций разных отделов и провести организационные изменения, сократив часть персонала. Эта часть персонала вполне может оказаться внутри вашего отдела закупок. Поэтому рекомендуется, не дожидаясь получения рекомендаций внешних консультантов, самостоятельно проанализировать функционал сотрудников отдела закупок, устранить дублирование со смежными отделами и сосредоточиться на решении качественных стратегических задач, которые приносят компании уникальный результат экономии.