Константин Щурин - Управление качеством в историко-философском аспекте

Число поставщиков должно уменьшаться в пределе до одного поставщика на один вид. Предпочтение должно быть отдано тем, кто смог статистически подтвердить свою репутацию поставщика качественной продукции в установленные контрактом сроки.

Постоянство поставщиков и долгосрочные договоры основа для взаимовыгодных отношений, доверия и взаимопонимания. Поставщик и потребитель становятся партнерами. В такой ситуации поставщик уверенно вводит в свою деятельность новшество, снижает издержки.

Принцип 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства (каждый процесс). Качество должно закладываться в изделие на этапе проектирования

Дальнейшие улучшения всегда возможны. Проблемой улучшения качества необходимо заниматься не тогда, когда что–то негативное произошло, а как можно раньше путем тщательного изучения процессов с целью отыскания и ликвидации в самом зародыше причин, которые потенциально могут вызывать реальные несоответствия.

Э. Деминг относит такие превентивные действия к интеллектуальному стилю управления, в отличие от кризисного стиля, когда проблема уже появилась и нужно "тушить пожар".

В противоположность старым принципам японцы ставят задачу, например, при изготовлении детали не получить размер, находящийся в установленном допуске, а с каждым разом добиваться, чтобы отклонения от номинала были все меньше и меньше. Это соответствует предложенной Г. Тагути модели, согласно которой по мере повышения качества затраты снижаются.

Э. Деминг полагает, каждый человек вполне может ежедневно задавать себе вопрос: "Что я сделал сегодня для того, чтобы совершенствовать свои профессиональные умения, и как я повысил свое образование, чтобы получить большее удовлетворение от жизни?"

На практике превентивным мероприятиям уделяется явно недостаточно внимания; объективная самооценка с целью поиска возможных направлений улучшения процессов мало практикуется; движение рационализаторов и изобретателей сейчас вновь набирает силу.

Принцип 6. Организуйте обучение. Администрация нуждается в обучении, чтобы понять, проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получить удовлетворение от труда. Рабочий нуждается в обучении, чтобы квалифицированно выполнить работу

Японский управляющий начинает свою карьеру с продолжительной работы в цехах и других службах (от 4 до 12 лет). Он знаком со всеми проблемами производства. В отечественной авиационной промышленности был принцип: после вуза только в цех и только после нескольких лет работы в лабораторию или КБ.

Мастер – это лучший рабочий, который может помочь любому рабочему.

Обучение всех должно быть неотъемлемой частью процесса производства. Методы обучения должны быть эффективными и учитывать способности к обучению конкретных личностей. Значительные потери вызваны не полным использованием возможностей людей.

К недостаткам действительности можно отнести формальное отношение к повышению квалификации, особенно среди административного руководства; непринципиальный подход к аттестации после обучения; отставание в изучении новейших достижений в управлении, проектировании и использовании инструментария.

Принцип 7. Станьте лидерами. Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Управляющие должны быть лидерами. Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом

Руководители от мастера и до директора должны хорошо знать процесс, условия, в которых работают исполнители, уметь проводить анализ причин появления несоответствий. Важнейшим фактором является умение отделить причины системного характера от причин локальных, возникающих на рабочих местах и (или) по вине исполнителей.

Квалификация, компетентность и авторитет руководителя должны быть таковыми, чтобы подчиненный шел к руководителю с уверенностью получить дельный совет и встретить понимание. Обеспечивать процесс ресурсами − одна из главнейших задач руководителя.

Мы можем быть свидетелем того, что имеет место ориентация на результирующие количественные показатели, отсутствие глубокого анализа первопричин, недопонимание проблем, стоящих перед исполнителями, а, как следствие, отсутствие четкой системы управления, основанной на контурах регулирования, включающих оценки, обратную связь, анализ, принятие решения и контроль за его исполнением.

Принцип 8. Устраните страх. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным

Если есть уверенность в завтрашнем дне, то как руководители, так и исполнители будут стремиться к непрерывному совершенствованию, что в первую очередь может быть достигнуто за счет увеличения знаний, как о новых методах, так и знаний о реальном состоянии технологических и других процессов на предприятии.

Наличие страха выражается, например, в том, что исполнитель боится признать ошибку, так как может быть за это наказан; предложить новую идею, позволяющую повысит производительность, ибо его сочтут предателем, так как возможно после внедрения предложения повысят нормы выработки или произведут увольнения и т.д.

Боязнь не выполнить задание в срок, боязнь раскрыть истинное количество возвратов на переделку, боязнь взять на себя ответственность при решении нештатной задачи и другие категории боязни приводят к увеличению затрат, снижению качества процессов и продукции. Все это свидетельствует о наличии климата полуправды, снижающей эффективность системы управления, которая должна базироваться на достоверной и своевременной информации.

На многих предприятиях еще не достаточна информированность работников о состоянии как предприятия на рынке, так и о показателях качества и эффективности работы участков, цехов и предприятия в целом; отсутствие атмосферы доверия между руководителями и исполнителями; необязательность выполнения закрепленных ответственностей или их "размытость", когда ответственного не найдешь.

Принцип 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. Установите отношения по схеме "заказчик–поставщик"

Узкие места обычно возникают на стыках, когда одни еще не отвечают, а другие уже не отвечают. Необходимо четкое определение технических и других требований подразделению – поставщику. Знать и понимать требования внутреннего потребителя (подразделения–заказчика).

Каждое подразделение выполняет свою функцию, но все должны работать в условиях функционального взаимодействия. Выигрыш с точки зрения частных интересов подразделения или групп сотрудников не идет на пользу всему предприятию, общим интересам.

Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных подразделений и исполнителей, предоставить доступ к информации всем заинтересованным для качественного выполнения своих обязанностей исполнителей.