Константин Щурин - Управление качеством в историко-философском аспекте

2 Отражение того, что администрация находит мужество отказаться от старых принципов, сдерживающих внедрение новых принципов.

3 Администрация должна взять на себя пропаганду и обучение среди персонала новых принципов и объяснить "смертельные болезни", которые могут стать серьезной преградой новому:

– потеря постоянства цели;

– ориентация на сиюминутные выгоды;

– управление, опирающееся на страх;

– текучесть административных кадров;

– ориентация исключительно на очевидные количественные показатели, без глубинного анализа.

4 Четкое взаимодействие исполнителей подразделений должно быть обеспечено структурированием всей деятельности в виде сети процессов, исполнители которых в одних отношениях являются поставщиками, в других – потребителями.

5 Формирование структуры, координирующей мероприятия по постоянному повышению качества. Цикл Шухарда (или цикл Деминга, как его назвали японцы), содержащий повторяющиеся четыре стадии (планируй, действуй, контролируй результаты и корректируй планы и действия) позволяет выявить причины отклонений, оптимизировать процессы.

6 Создание групп из представителей различных подразделений, включая потребителя для выработки новых идей, поиски путей совершенствования.

7 Предоставление группам большей инициативы, включение в нее статистики. Высшее руководство должно возглавить и энергично вести за собой весь персонал в направлении улучшения качества, обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение ресурсов [15, 16].

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

– отсутствие постоянства целей;

– погоня за сиюминутной выгодой;

– системы аттестации и ранжирования персонала;

– бессмысленная ротация кадров управляющих;

– использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Родоначальником данного цикла принято считать У. Шухарта. Именно он зациклил процесс контроля качества, состоящий их трех шагов: допуск, производство, инспекция, утверждая, что они не могут быть независимы друг от друга.

Эдвардс У. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо «проверка» (check), либо «изучение» (study), и соответственно цикл Шухарта – Деминга называют либо PDCA, либо PDSA (рисунок 4).

Деминг, так же, расширил область применения цикла Шухарта и статистических методов управления производством на сферу продаж и оказания услуг.

Рисунок 4 – Модель непрерывного улучшения процессов – цикл Шухарта Деминга или цикл PDC(S)A

При ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

Планируй (Plan) – идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

Делай (Do) – поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

Проверяй (Check), либо изучай (Study) – оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Воздействуй (Act) – принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

Сегодня существует много модификаций цикла Шухарта – Деминга. Каждое предприятие может внести свои изменения исходя из своей культуры, традиций, процессов, ситуации. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход) [17].

Многие менеджеры не понимают, почему они должны сфокусироваться на улучшении систем, а не просто на прибыли. Это объясняет «цепная реакция Деминга», которую он схематично изображал на всех встречах с топ – менеджерами Японии (рисунок 5). Улучшение процессов ведет к улучшению качества, высокое качество – к более высокой производительности, производительность – к меньшим затратам, меньшие затраты – к более низким ценам. Высокое качество и низкие цены позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. Стремление сконцентрироваться сразу на конце цепочки, минуя предшествующие стадии, можно сравнить с попытками размахивать собачьим хвостом, чтобы собака была здорова.

От 85 % до 95 % ошибок в работе любой организации дает сбой в системах, остальные связаны с человеческим фактором. Производительность труда любого сотрудника в значительной степени зависит от системы, в которой он работает. Процент бракованных изделий, обнаруженных инспектором, напрямую зависит от загруженности предприятия заказами. Поэтому внимание руководства должно быть направлено в первую очередь на улучшение методов и процессов, а не на конкретных работников (их скорость, аккуратность, внимательность). Качественные продукты и услуги являются следствием качественных систем, процессов и методов. Увещевания, угрозы, подбадривания, награды и наказания не имеют к качеству продукта никакого отношения.