Константин Щурин - Управление качеством в историко-философском аспекте

4) предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации;

5) выполнение проектов, для решения проблем;

6) информирование сотрудников организации о достигнутых успехах;

7) выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества;

8) информирование о результатах;

9) регистрация достижений;

10) внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации [20].

Родился будущий светило экономики в 1909 году в городе Сага, административном центре одноименной префектуры на северо–западе острова Кюсю. Учился в Высшей технической школе Сага, затем перешел на факультет инженерной механики технического колледжа в Яманаси.

Сигео Синго

(1909 – 1990 г.)

Известность пришла к Сигэо Синго (Шигео Шинго; Shigeo Shingo; 1909 г. – 1990 г.) в 1951 году, когда, находясь на посту заведующего отделом обучения в JMA, он впервые обратился к концепции статистического контроля качества. Чтобы разобраться в плюсах и минусах этой американской теории, он провел исследования на трех сотнях японских компаний. Своими выводами Синго щедро делился со слушателями семинаров, проходивших под эгидой JMA. В 1954 году на одном из его семинаров побывали представители компании «Toyota Motors». Услышанное произвело на них такое впечатление, что служащие практически всех звеньев этой фирмы получили предписание посещать лекции Сигэо Синго. А затем самого Синго пригласили прочитать серию лекций на курсах работников фирмы «Toyota» и сотни компаний, работавших ее поставщиками. Детальное знакомство с производственными циклами «Toyota» позволило Синго по–новому взглянуть на нужды современного производства.

Синго сумел внести немало собственных идей, в разрабатывавшуюся на заводах «Toyota» революционно новую концепцию организации производства, известную ныне под названием «Just–In–Time» (точно во время). Это даже не новый метод, а философия производства, основанная на плановом исключении любых потерь (сырья, деталей, времени) и постоянном повышении производительности. Детали должны появляться на рабочем месте сборщика ровно в том количестве и точно в то время, когда в них возникала потребность. Это позволяло избегать хранения запчастей на складах, изготовления лишних деталей впрок, которые, кстати, могли и не понадобиться при модификации продукции, например, при переходе от одной модели автомобиля к другой.

Вскоре многие теоретические выводы, сделанные Синго, удалось подкрепить практикой. С 1956 по 1958 годы С. Синго работал на верфях судостроительной компании «Mitsubishi Doutzen». Администрация попросила консультанта найти возможность ускорения процесса сборки крупнотоннажных танкеров, спрос на которые в то время был ажиотажным. Изучив все особенности сборки корпусов танкеров водоизмещением 650 тыс. тонн, Синго сумел сократить процесс с четырех месяцев до трех, а потом и до двух. Это был мировой рекорд в судостроении. Лицензии на метод Синго были мгновенно закуплены всеми основными судостроителями Японии. Позднее за этот результат С. Синго был награжден медалью «Yellow Ribbon».

Вдохновленный успехом, Сигэо Синго в 1959 году оставил свой пост в JMA и создал Институт улучшений менеджмента, став его президентом. Теперь его нарасхват приглашали самые влиятельные компании Японии. О нем заговорили как о «гении производства».

В 1961 году, анализируя производственную структуру предприятий «Yamaha Electric». Синго сформулировал метод «baka–yoke» (защита от дурака). Он пришел к выводу, что общепринятая система статистического контроля не предупреждает брака. Конечно, с ее помощью можно было предсказать степень вероятности появления очередного дефекта, однако это было бы лишь констатацией фактов. Синго решил внедрить элементы управления в сам процесс. Ведь брак появляется в результате ошибок людей. Ошибки, конечно же, неизбежны, но их можно предотвратить, создав станки и инструменты с обратной связью. Попытка неправильно вставить деталь мгновенно приводила к остановке работы. Тревожный сигнал поступал и в случае, когда работник забывал проделать какую–то операцию. После возникновения ошибки следовало ее выявление, идентификация и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Таким образом, Сигэо Синго отделил причину от следствия – ошибку от дефекта, гарантировав 100 % качество продукции. Ведь проверка качества велась отныне не методом проб образцов на столе ОТК, а непосредственно у станка на всех без исключения изделиях. Результаты не замедлили сказаться. Например, в 1977 году производственные цеха компании «Matsushita Elecric», где была внедрена система Синго, в течение 7 месяцев работали без каких–либо дефектов. С. Синго стал по праву пользоваться на родине и за рубежом титулом «Мистер Улучшение».

Правда, название «защита от дурака» не удержалось. Однажды, когда Синго знакомил рабочих с новым методом, одна из работниц заплакала: «Я не дура!». Пришлось извиниться и дать методу новое название: система «poka–yoke» (защита от дефектов). Эта система значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов, сокращению издержек и потерь времени.

Простейший пример системы poka–yoke – это применение фотоэлементов, установленных над ящиком с определенными деталями. Когда к рабочему поступает изделие, он тянется к ящику, чтобы взять нужную деталь, и его рука невольно пересекает световой луч. Если рабочий случайно передаст изделие дальше, не взяв детали, загорится лампочка, которая напомнит ему, что деталь в изделие не установлена. Другим простым примером системы poka–yoke является применение для комплектующих специальных ящиков с ячейками, форма которых совпадает с формой комплектующих, что позволяет обеспечивать применение правильных деталей при сборке.

В дальнейшем С. Синго предложил свою концепцию «минутной замены оснастки». Работая на заводе «Toyota», он обратил внимание на огромные временные потери, связанные со сменой на станках штампов и пуансонов. Вызвано это было переходом к иной модификации изделия. При массовом производстве потери были не так ощутимы, но при переходе на малые серии долгая переналадка станков приводила к остановке всей поточной линии. Синго предложил перейти на унифицированный инструмент. Правильность такого решения была подтверждена в 1992 году, когда время замены штампов при обработке автомобильных корпусов было сокращено с 100 до 3 минут. Методика «минутной замены оснастки» придала законченность и блеск всей концепции Just–In–Time (Точно вовремя), разработанной на базе предприятий «Toyota».