Будущее банкинга

Глава 6

Трансформация предприятия: старая проблема

Почти 20 лет тому назад первым пунктом на повестке дня каждого предприятия стоял реинжиниринг бизнес-процессов [ВРЩ. Сегодня вокруг этой концепции снова разгораются страсти. В чем же причина? Может, никто не сумел понять ее правильно в первый раз?

В начале 1990-х годов премьер-министром Великобритании была Маргарет Тэтчер, на смену чипу 80286 компания Intel собиралась выпустить чип 80386, повышенную скорость работы компьютера обеспечивала память объемом 16 Мбайт, самые сообразительные уже перешли от виниловых пластинок к компакт-дискам, а в деловых кругах началась суматоха. Она была вызвана статьей Майкла Хамме-ра, опубликованной в журнале Harvard Business Review. Эта статья положила начало новому направлению в менеджменте. В ней рассматривались те преимущества, которых можно достичь путем полного анализа и переосмысления бизнес-процессов от начала до конца. Методология получила название реинжиниринга бизнес-процессов и стала следующим повальным увлечением консалтинговых компаний после всеобщего управления качеством [TQM) — еще одной модной управленческой концепции, разработанной Томом Питерсом.

Почти 20 лет спустя реинжиниринг бизнес-процессов опять привлекает к себе пристальное внимание корпораций, частично — из-за первичной незавершенности работы, к тому же на этот раз концепция имеет существенные отличия.

В 1990-х годах, когда методология обсуждалась впервые, ее суть сводилась к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности компании, для чего необходимо было поставить весь бизнес с ног на голову и реконструировать его в соответствии с интересами клиента. Предлагалось выявить все точки контактов с клиентом и затем разработать бизнес-процессы с нуля, ставя во главу угла взаимодействие с ним. Для создания бизнеса, ориентированного на клиента, пришлось бы разорвать на клочки старый бизнес-план и начать все с чистого листа.

Тем не менее очень немногие проекты по реинжинирингу бизнес-процессов действительно смогли привести к коренным улучшениям, потому что в большинстве случаев дело так и не дошло до глубокой перестройки. Чаще всего работа сводилась к мелким изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности и сокращения издержек, но не к фундаментальной трансформации бизнеса с ориентацией на клиента для обеспечения резкого роста доходов. Очень многие надеялись на второе, но реализовать удавалось лишь первое. Причиной оказалось простое нежелание проводить коренную реорганизацию и менять компанию до неузнаваемости. Гораздо проще было заниматься внедрением небольших постепенных усовершенствований в процессы, не выходя за рамки функций, нежели полностью перестраивать весь бизнес.

К примеру, в 1992 году перед нашим банком стоял выбор: заняться реинжинирингом денежных переводов или ипотеки. Первое было проще, потому что затрагивало только отдел платежей, второе — намного сложнее, поскольку требовало вмешательства во все функции, продукты и услуги банка. Угадайте, что мы предпочли? Правильно, денежные переводы. По простой причине — все изменения не выходили за рамки одного отдела банка, что позволяло избежать массы политических конфликтов между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в процесс ипотечного кредитования. Кроме того, в принятии решения сыграли свою роль сложность процесса ипотечного кредитования и ряд системных вопросов, с которыми нам неизбежно пришлось бы столкнуться.

Другими словами, мы сделали выбор в пользу процесса, предусматривавшего незначительные улучшения, а не коренную трансформацию. Чтобы достичь радикальных результатов, необходимы революционные изменения, но большинство предприятий, или, что еще более важно, работников и руководителей этих предприятий, предпочитают эволюционные изменения. Вот почему мы выбрали процесс, которым было проще управлять. К слову сказать, сегодня ипотека в этом банке так и осталась практически в нетронутом виде.

Однако в ближайшем будущем ситуация может измениться, поскольку в настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на более фундаментальную революционную трансформацию процессов. Современная концепция данной методологии существенно отличается от своего прародителя и, соответственно, позволяет реализовать более фундаментальные изменения, а причина очевидна: сегодня перед нами стоят совершенно иные системные вопросы, и их намного проще решать с помощью технологий XXI века.

В начале 1990-х годов реальной трансформации бизнеса препятствовали наши системы, поскольку мы имели дело с аппаратными технологиями и средой программирования, которая практически не изменилась с 1960-х годов. Конечно, представление о системе «клиент — сервер» уже было, однако такие концепции, как сетевая архитектура, модульная конструкция, методология проектирования на основе компонентной структуры и открытая система, еще только лишь зарождались в умах лучших инженерно-технических специалистов на западном побережье Америки.

За последние два десятилетия произошли радикальные изменения. Сегодня сервисоориентированная архитектура (SOA), веб-услуги и сопутствующие разработки существенно облегчили процесс создания компонентов реконструированного бизнеса и их внедрения на необходимых участках: теперь для этого революция в компании не нужна. Разумеется, нельзя сказать, что трансформация не представляет вообще никаких трудностей, однако при решении системных вопросов сегодня в нашем распоряжении намного больше средств и места для маневра.

Однако мы возвращаемся к концепции реинжиниринга бизнес-процессов не только из-за технического прогресса. Очень многие полагают, что как раз сейчас пришло время для реконструкции бизнеса.

В конце концов, последний раз мы занимались анализом и переосмыслением бизнес-процессов более 10 лет тому назад, и за это время наметились некоторые неблагоприятные тенденции.

К примеру, какое количество банковских сайтов отражают внутренние банковские процессы и системы, а не развитие ориентированного на блоггинг и развлечения Интернета, которым мы пользуемся сегодня? А какое количество банков предлагает онлайновое обслуживание для коммутируемого соединения по обычной телефонной линии, а не для широкополосного доступа? Таковы лишь два аспекта, которые станут движущими силами постоянного реинжиниринга бизнес-процессов в XXI веке. В конце концов, если не мы, то наши конкуренты сделают это.

Многие программы реинжиниринга десятилетней давности не «дожили» до своего завершения из-за череды сопутствующих обстоятельств того времени. В середине 1990-х многие банки всерьез занимались реинжинирингом бизнес-процессов, и как раз в тот момент, когда эти программы начали представлять заметный интерес (взять, к примеру, решение таких крупных проблем, как внутренняя политика и устаревшие системы), на горизонте замаячили внеочередные приоритеты вроде прихода евро и проблемы двухтысячного года. Затем мы переживали бурное развитие и спад Интернета, осваивали системы менеджмента взаимоотношений с клиентами [CRM]. Всевозможные модные управленческие концепции приходили и уходили, и вот, наконец, мы смогли перевести дух.