Будущее банкинга

Сегодня перед нами все еще стоят большие проблемы, но теперь есть возможность спокойно разобраться в прошлом и определиться с желаемым будущим, потому что наши радары в кои-то веки не фиксируют крупных всплесков конъюнктуры, новых управленческих концепций или технологических «американских горок». Поэтому многие из нас возвращаются к самым основам и осознают, что наши бизнес-процессы все еще в полном беспорядке.

У нас по-прежнему множество изолированных подсистем и отделов, важничающих снобов, выполняющих узкоспециализированные бизнес-функции, и запутанных «макаронных» систем, которые служили цементом для старой структуры. Но самым большим отличием современного реинжиниринга является имеющаяся у нас возможность реконструировать каждый процесс от начала и до конца в масштабе всего предприятия, не разрушая и не ломая старые привычные способы ведения дел. Это означает, что мы можем трансформировать бизнес, не совершая революцию, — внедрять изменения в масштабе целого предприятия поэтапно и безболезненно, эволюционным путем. С помощью сервисоориентированной архитектуры путем внедрения постепенных изменений мы можем создать новое предприятие; благодаря методологии проектирования на основе компонентной структуры — прорабатывать отдельные элементы и постепенно «устанавливать» их на место; используя бизнес-планирование — строить предприятие по частям. Это главная отличительная черта сегодняшних программ реинжиниринга. А в результате мы придем к трансформации бизнеса.

Однако следует сделать одно предостережение касательно эволюции в сторону обновления предприятия: это не произойдет никогда, если управляющий состав банка — все руководство и генеральный директор в особенности — не примет участие в реализации программы. Основная часть крупных проектов по трансформации предприятия терпит неудачу. Как мы их ни назовем — BPR, TQM, CRM — четыре из пяти не достигают успеха. И большинство проектов обречено на провал по той причине, что реализация программы изменений поручается какому-то одному отделу. Подумайте над этим.

Давайте, к примеру, рассмотрим проект по совершенствованию работы с клиентами. Название может быть каким угодно — BPR, TQM, СЕМ — любая другая модная аббревиатура. Предположим, разработчиком проекта является начальник отдела обслуживания клиентов. Тогда проект становится головной болью его отдела, и именно он занимается реализацией проекта. Поскольку разработка и реализация программы целиком и полностью ложится на плечи работников отдела обслуживания клиентов, она не получает поддержки и участия отдела продаж, работники которого, однако, как выясняется, вынуждены выполнять в десять раз больше административной работы по поддержке программы. Если работники отдела продаж предварительно не введут в базу данных всю информацию о клиентах (что означает существенную прибавку к административным накладным расходам процесса продаж), работники отдела обслуживания клиентов не будут : располагать надлежащей информацией для выполнения своей части работы. Итог проекта легко предсказуем: провал.

Любой подобный проект требует поддержки как минимум со стороны всех функциональных руководителей. Поддержка означает полную самоотдачу и отношение к проекту как к своему собственному. Добиться этого можно только одним способом — ударив по кошельку участников проекта. Следовательно, чтобы гарантировать успех программы трансформации, необходимо материальное стимулирование через управленческие премии, комиссионные и зарплату. Тогда все члены команды будут кровно заинтересованы в успехе проекта. Однако добиться изменений в структуре материального поощрения руководящего состава можно лишь при поддержке и содействии генерального директора.

Генеральный директор находится на вершине банковской пирамиды, и это единственный человек, который в состоянии реализовать изменения в масштабе всего предприятия.

Функциональный руководитель может внедрить изменения в рамках своего подразделения, но не всего предприятия. Для реализации их на уровне компании необходимо участие и заинтересованность всех функциональных подразделений, а человек, в чьих руках находятся бразды правления всеми функциями, восседает на самой верхушке. Это генеральный директор. Но вот как раз здесь за все эти годы ничего не изменилось. В начале 1990-х годов четыре из пяти проектов терпели неудачу, потому что оказывались без непосредственной поддержки генерального директора, — ту же картину доводится наблюдать и сегодня. Все осталось по-старому, даже невзирая на революцию Интернета, невероятную скорость передачи данных, увеличившуюся за 20 лет на несколько световых лет, и чипы размером с кончик ногтя, быстродействие которых на порядок превышает возможности самого большого компьютера 1990 года.

Чтобы реализовать изменения на уровне предприятия, необходимо участие собственника, его поддержка, приверженность и самоотдача. Генеральный директор должен быть полон энтузиазма. От него требуется желание стать частью процесса перемен, оказывать практическую помощь и принимать активное участие. Генеральный директор должен жить программой перемен и дышать ею — он не может просто купить ее или поручить кому-то другому; он должен стать лидером программы трансформации предприятия.

Итак, если вы участвуете в программе, название которой содержит слова «предприятие» или «трансформация», удостоверьтесь в том, что человек, находящийся на вершине, считает программу своей собственной. Убедитесь в его желании получать ежедневные отчеты о ходе ее реализации и готовности бросить все остальные дела ради гарантированного успеха проекта. В противном случае лучше займитесь чем-нибудь более «эволюционным» на том уровне, который не выходит за рамки ваших функций.

Глава 7

Как оценить пользу технологии?

Руководитель подразделения Strategic Solutions компании Citigroup как-то раз признался мне, что финансовые модели, которые мы используем для обоснования инвестиций в информационные технологии, в корне ошибочны. Если вкратце, он сказал приблизительно следующее: «У нас множество чрезвычайно сложных финансовых моделей на основе рентабельности инвестиций [ROI), внутренней нормы доходности [IRR) и чистой приведенной стоимости [NPV], однако все они имеют значительный предел погрешности. По большому счету, мы действуем наугад». Неужели сегодня, в XXI веке, мы можем позволить себе принимать решения наобум, когда речь идет о многомиллионных инвестициях?

Я пришел в отрасль ИТ в 1980-х годах, полагая, что за технология-■ ми — будущее. (Кстати, сегодня будущее по-прежнему за ними.) В первые годы моей работы главной проблемой, с которой нам довелось столкнуться, было непонимание технологий пользователями: деловые круги в основной своей массе отличались пассивностью и отсутствием интереса к ним. В те времена от таких слов, как CICS, IMS, ASSEMBLER, FORTRAN и PASCAL, по спинам даже самых решительных компьютерных энтузиастов бегали мурашки.