Владимир Соловьев - Теория социальных систем. Том 2. Теория управления социальными системами

4. Как привлечь средства, необходимые для рациональной организации и успешной деятельности?

5. Как устроить и оборудовать предприятие для возможности развития наибольшей производительности?

6. Как обеспечить предприятие хорошим составом способных и опытных сотрудников, прилагающих все усилия для его процветания?

7. Как привлечь покупателей и обеспечить быстроту реализации продукции?

8. Как обеспечить правильную работу всей организации в целом?

В. В. Добрынин еще в 1926 году сформулировал (в переводе на современный язык) основные этапы и принципы системного организационно-кадрового проектирования организованной деятельности и ее стратегического развития, включая подбор и мотивацию соответствующей команды, маркетинговые исследования, целеопределение. В. В. Добрынин рассматривал управление как «деятельность, направленную на комбинацию определенных сил для проявления ими желательного действия», как часть общечеловеческой деятельности.

И в общечеловеческой, и в управленческой деятельности В. В. Добры-нин выделяет три основных компонента. Первый компонент – «организационная модель» (или «творческий образец»), состоящая из нескольких этапов: изучения обстановки (анализ внешней ситуации), установления цели, разработки проектной модели процесса производства изделия, составления плана и методов производства. Второй компонент – подготовка условий для реализации организационной модели – включает следующие виды управленческой деятельности: формирование руководящего центра (подбор управленческого персонала), обеспечение материально-сырьевыми, трудовыми и финансовыми ресурсами, обеспечение соответствующими техническими средствами, инструментом, создание условий деятельности. Третий компонент – реализация организационной модели – осуществляется путем постоянного изучения обстановки и имеющихся сил и средств, выдачи заданий, распоряжений, обеспечения мотивации работников, контроля и учета за исполнением и получаемыми результатами.

Таким образом, В. В. Добрынин по существу системно описал все содержание управленческой деятельности и процесс ее осуществления, сформулировал основные принципы формирования целей, проектов организации деятельности, подготовки производства, подбора руководителей, формирования организационной структуры управления.

Цель предопределяет всю дальнейшую совокупность актов управления и тот результат, который будет получен. Постановка целей должна быть тщательно взвешенной, основываться на всестороннем изучении обстановки, потребностей общества, интересов потребителей, обобщения имеющегося опыта деятельности лиц и организаций, достигших больших успехов в данной области и т. д. Она должна базироваться на выявлении наличных ресурсов и возможностей. Следовательно, цель должна всегда быть детерминирована объективными условиями и четко сформулирована руководителем.

Когда цель сформулирована, необходимо выработать конкретный план действий по реализации замысла. Для этого нужно продумать всю последовательность операций по осуществлению данной цели; выяснить возможные способы ее достижения; отобрать из них лучшие, установить последовательность предполагаемых мероприятий; выяснить все условия их выполнения (ответственные руководители, исполнители, средства, орудия труда и т. п.); «испытать на прочность» разработанный во всех деталях план путем моделирования различных случайностей, могущих помешать его выполнению, и выработки соответствующих вариантов плана на данные случаи; наконец, окончательно установить и зафиксировать календарный план осуществления намеченного с точной разметкой сроков каждой операции.

При подготовке условий реализации «организационной модели» особое внимание В. В. Добрынин уделял принципам организации руководящего центра, к которым относил: хороший подбор и личную заинтересованность руководителей; правильную организационную структуру руководящего центра; широкую стимуляцию творческой инициативы всех сотрудников и вовлечение их в творческую работу центра. В качестве основных методов подбора руководителей В. В. Добрынин предлагал использовать личные беседы с кандидатом на руководящую должность (интервью); заполнение специальных анкет; испытания как лабораторного характера (тестирование), так и в обстановке самой работы (система испытательных заданий, система инициативы, испытательный срок, непосредственное стажирование и др.). Причем для реализации успешной работы руководителя необходимы соответствующие условия: хорошее вознаграждение, устойчивость положения, полнота власти и ответственности; возможность (при усердии) карьерного продвижения; принцип «наибольшего благоприятствования»; заинтересованность в успехе предприятия. Проанализировав достоинства и недостатки линейной и функциональной структур систем управления, В. В. Добрынин предлагает использовать штабные, позволяющие сохранять единство руководящей воли при профессионально качественном выполнении штабом специализированных функций. Кроме того, штабная структура, по мнению В. В. Добрынина, имеет объективную тенденцию к коллективным формам организации управленческого труда. В. В. Добрынин был одним из инициаторов «организационных игр», уже в 20-е годы использовавшихся в СССР при подготовке организаторов. [16] Наибольшее распространение такого рода методы подготовки руководителей получили в 80–90 годы в форме так называемых организационно-деятельностных игр под руководством Г. П. Щедровицкого [203].

Вот пример «организационной игры», разработанной комиссией по методике организации Ленинградского Института мозга с участием В. В. Добрынина. Согласно условиям игры все слушатели практикума делились по двое, причем один брал на себя выполнение функций «организатора», а другой – «судьбы», «преследующей» данного организатора, и старавшейся всячески помешать ему выполнить задуманное. На основе определенных правил «организатор» ставил цель и указывал обстановку (условия) ее проведения, которая затем и фиксировалась «судьбой» как первично данная. Затем «организатор» разрабатывал план мероприятий по достижению поставленной цели и передавал его вместе с условиями обстановки «судьбе», которая вносила в обстановку ряд вполне возможных изменений, в результате чего план делался невыполнимым. С этими изменениями «обстановка» возвращалась «организатору», который должен был в течение 10 мин внести в план коррективы, парирующие эти вредные влияния. Измененный план вновь передавался «судьбе», которая вносила новые осложнения, и т. д. Особый руководящий орган (руководители игры) следил за тем, чтобы все вносимые изменения были вполне естественны и возможны, чтобы на каждую операцию отводился срок, соответствующий действительности, и чтобы установленные сроки и условия строго соблюдались, и ни «организатор», ни «судьба» не могли изменить того, что по плану уже произошло.