Э. Йескомб - Принципы проектного финансирования

Следовательно, ЕРС-подрядчика, который на этом этапе еще недостаточно хорошо известен спонсорам, обычно обязывают подтвердить свой опыт по успешному сооружению проектов такого типа и пройти через процедуру предварительной квалификационной оценки, которая предполагает предоставление информации об участии в успешном строительстве похожих проектов и информации о технологиях, которые будут использованы при сооружении проекта. Технический эксперт, представляющий интересы заимодавцев, тщательным образом изучает все представленные документы, а также наводит справки о репутации ЕРС-подрядчика на рынке. Подобные рекомендации могут быть также потребованы от наиболее значимых субподрядчиков. ЕРС-подрядчик должен предоставить проектной компании утвержденный перечень субподрядчиков или дать проектной компании право отклонять предложенные кандидатуры (может также предоставить право корректировать некоторые статьи контрактов с субподрядчиками, однако цены на проведение субподрядных работ обычно не раскрывают).

Если ЕРС-подрядчик работает вне границ страны, где размещен проект, также важным является опыт работы в этой стране и хорошие взаимоотношения с крупными местными субподрядчиками.

В заключение следует провести экспертизу ключевого персонала ЕРС-подрядчика, который непосредственно задействован в процессе сооружения.

Инжиниринговая компания, представляющая интересы проектной компании (см. § 6.1.5) и собственный персонал проектной компании, осуществляя надзор за деятельностью ЕРС-подрядчика, также снижает риск.

Хотя строительство – это работа ЕРС-подрядчика, заимодавцы также постараются обеспечить соответствующий надзор за выполнением необходимых работ, и, следовательно, объединение усилий собственного персонала проектной компании и инжиниринговой компании, которая представляет интересы проектной компании, обеспечит необходимые знания и опыт в проведении такого надзора.

ЕРС-подрядчик также является спонсором проекта.Спонсор, который также выступает в роли ЕРС-подрядчика, имеет явный конфликт интересов между этой своей ролью и тем, что он является инвестором проектной компании (см. § 3.1). Риск заключения несоответствующего контракта или осуществление менее строгого надзора за выполнением условий ЕРС-контракта в этой ситуации очевиден, и, следовательно, заимодавцам необходимо убедиться, что работы, осуществляемые в рамках ЕРС-контракта, ведутся на основе конкурентных отношений между независимыми участниками сделки.

Этот риск может быть уменьшен при использовании следующих мер.

• Другие спонсоры, напрямую не участвующие в процессе сооружения, могут детально определить объем работ и провести переговоры по условиям ЕРС-контракта (при условии, что они имеют достаточный опыт в проведении таких переговоров).

• Надзор за осуществлением работ в соответствии с ЕРС-контрактом должен производиться персоналом проектной компании, который не связан с ЕРС-подрядчиком, совместно с независимой инжиниринговой компанией, которая выступает как технический консультант проектной компании.

• Руководство ЕРС-подрядчика на заседаниях правления проектной компании не участвует в обсуждении вопросов, связанных с исполнением ЕРС-контракта.

• Вполне возможно наделить большими функциями контроля инжиниринговую фирму, которая консультирует заимодавцев. Но в случае, когда ЕРС-подрядчик – это один из самых крупных спонсоров, а это практически повсеместно в инфраструктурных проектах, существует только ограниченный круг вопросов, по которым ЕРС-подрядчик не принимает участия в дискуссии по статьям ЕРС-контракта в качестве спонсора проекта. В таких случаях ЕРС-подрядчик обязательно должен как минимум убедить заимодавцев, что его инвестиционная роль и роль ЕРС-подрядчика имеют соответствующее внутреннее разделение.

• Ограниченное участие в контракте. Обычно ЕРС-подрядчик использует субподряд на значительную часть контракта; например, главный подрядчик, основной бизнес которого связан с поставкой оборудования, обычно для выполнения строительных работ нанимает субподрядчика (устанавливая заранее оцененные убытки и получая гарантии от субподрядчиков, аналогичные статьям основного ЕРС-контракта). Однако этот процесс может слишком растянуться, если ЕРС-подрядчик сам по себе не является значимым игроком на строительном рынке или рынке поставок оборудования, а является только оболочковой компанией, которая все работы передает субподрядчикам. Иногда персонал ЕРС-подрядчика не обладает достаточной компетентностью, и ему приходится в большей степени полагаться на субподрядчиков.

В таких ситуациях риск недостаточного общего контроля над проектом может быть уменьшен, если обязать ЕРС-подрядчика работать совместно с одной или несколькими компаниями, которые в ином случае были бы субподрядчиками.

Цена ЕРС-контракта слишком высокая или слишком низкая.Риск, связанный с ситуацией, когда ЕРС-подрядчик предлагает слишком низкую цену, несмотря на то что на первый взгляд это кажется заманчивым, уже упоминался нами в процессе общего рассмотрения коммерческой жизнеспособности проекта (см. § 7.4). Инжиниринговая компания, которая консультирует проектную компанию, должна проанализировать цену ЕРС-контракта, точно так же как и технический консультант заимодавцев.

И наоборот, цена, которая слишком велика (даже если более высокие расходы будут компенсированы выручкой от эксплуатации проекта), в лучшем случае наводит на мысль, что не существует конкурентных отношений на независимой основе с ЕРС-подрядчиком, что само по себе ставит заимодавцев проектной компании в невыгодное положение, если проект столкнется с трудностями, или, что еще хуже, говорит о коррупции.

Риск кредитоспособности.Распределение проектного риска под ответственность ЕРС-подрядчика не даст результатов, если подрядчик некредитоспособен. Если бизнес ЕРС-подрядчика повсеместно сталкивается с финансовыми трудностями, то очень вероятно, что это коснется и проекта. Следовательно, необходимо отслеживать кредитную репутацию ЕРС-подрядчика, чтобы не был нанесен ущерб проекту.

ЕРС-контракт не должен представлять самую большую часть всего бизнеса подрядчика, так как в этом случае существует риск, что если проектный контракт столкнется с трудностями, то ЕРС-подрядчик будет не в состоянии решить возникшие проблемы, потому что в опасности будет практически весь его бизнес. Следовательно, масштаб ЕРС-контракта должен быть сравнен с ежегодным оборотом подрядчика, и если он составляет, к примеру, 10 % от показателей оборота ЕРС-подрядчика, то возможно, что он окажется слишком большим, чтобы ЕРС-подрядчик мог справиться с ним один, и в этом случае более предпочтительно сотрудничество с более крупным подрядчиком.