Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

Я расценил такое поведение как образцово неверное руко­водство, классический случай ложной интерпретации «золотого правила». Шеф упустил из виду, что, будучи владельцем фир­мы, он имеет доступ ко всем документам, а подчиненные — нет. Он не сознавал, что провоцирует состязание, победить в кото­ром может только он сам. Любовь к бумажному порядку поро­дила в нем ложную уверенность, что такая любовь должна быть свойственна всем.

Стоит заметить подобное поведение один раз — и вы начне­те замечать его везде.

Конечно, нужно стремиться поступать с другими так, как, на ваш взгляд, им следует поступать с вами. Только имейте в виду: в сфере управления это правило применимо не всегда. Если вы руководите своими людьми так, как хотели бы, чтобы руководили вами, значит, вы забыли одну вещь: у вас в подчи­нении — не вы сами.

*«Золотое правило» — постулат так называемой естественной этики, гласящий: «Поступай с другим так, как, по твоему мнению, он дол­жен поступать с тобой», или: «Не делай другому того, чего не хочешь претерпеть сам». — Примеч. переводчика.

Недавно я говорил с одним руководителем компании, который высказал мне свое удивление тем, что его сотрудники плохо представляют себе миссию компании и общее направление ее деятельности.

— Не понимаю, в чем дело. Я все растолковал на совеща­ниях, свел в краткий меморандум. Вот он, смотрите. Предельно ясный. Чего им не хватает?

На какое-то мгновение я подумал, что это такая милая шут­ка. Ведь невозможно разъяснить сотрудникам миссию и зада­чи компании с помощью декрета или заявления о намерениях. И такому умному человеку, как наш директор, это, конечно, известно. Но страдальческое выражение его лица убедило меня, что он и не думал шутить и находится в полной растерянности (по крайней мере, в данной области).

— Давайте подумаем, — предложил я. — Как распростра­нялся меморандум?

— По электронной почте. Отправлен на персональный ад­рес каждого сотрудника.

— Понятно. Похоже, вам известен только такой способ рас­пространения информации. Знаете ли вы, кто действительно получил и прочитал послание?

— Нет.

— А из тех, кто прочитал, сколько поняли ?

— Не знаю.

— А из тех, кто понял, сколько приняли к сведению ?

Он отрицательно покачал головой.

— А из этой явно незначительной группы сколько запом­нили ?

Очередной жест отрицания.

— Знаете, — сказал я, — для задачи, которую вы считаете жизненно важной, слишком много неизвестных. Но это еще не самое плохое. Если мы вычтем всех, кто не получил, не прочи­тал, не понял, не принял к сведению и не запомнил, — а вполне возможно, что после этого уже никого не останется, — сколь­ко человек сочтут ваш меморандум руководством к действию?

Кто начнет жить миссией компании благодаря вашему мемо­рандуму?

Мне показалось, что директор покаянно пробормотал «Не знаю», но наверняка утверждать не возьмусь, потому что он шептал уже очень тихо.

Приводить клиентов в состояние уныния — не моя задача. Поэтому я решил взбодрить его переменой темы и заявил: проб­лема в нем, а не в меморандуме.

Единственная ваша вина в том, что вы занимались «про­ставлением галочек».

— Это как? — спросил он.

— Вы сочли, что ваша обязанность выполнена, если вы сформулировали идею и изложили ее письменно, словно это очередной пункт вашего дневного расписания. Поставили га­лочку: готово. Идем дальше.

Я видел: у него словно пелена с глаз спадала — и про­должал энергично разъяснять свою теорию про самый распро­страненный источник корпоративных неурядиц: неспособность руководства увидеть вопиющий разрыв между пониманием и исполнением. Программы подготовки руководящего звена, как правило, исходят из ложной предпосылки: если люди поймут, то сделают. Ничего подобного. Многие из нас все понимают, но не делают. Позволю себе напомнить аналогию из главы 11: все мы понимаем вред лишнего веса, но мало кто из нас хоть как-то пытается от него избавиться.

Этот руководитель, как и большинство других, считал, что основу эффективности организации составляет строгая власт­ная вертикаль. Начальник говорит: «Прыгайте». Подчиненные спрашивают: «Куда?» В таком идеальном мире каждая команда подразумевает не просто повиновение, а повиновение неукос­нительное и быстрое, фактически тождественное исполнению. Боссу не нужно проверять-, он сказал, значит, сделано. К то­му же, он поставил галочку.

Я не знаю, почему начальники продолжают думать подоб­ным образом. Возможно, они не допускают и мысли, что их распоряжения не будут выполнены в точности. Возможно, им просто лень следить за выполнением. Возможно, они слишком неорганизованны, чтобы применять строгие контрольные про­цедуры. А возможно, считают проверку ниже своего достоин­ства. Какова бы ни была причина, они без раздумий исходят из предпосылки: если люди поняли, значит, сделают.

Но для этих руководителей и для моего клиента есть хоро­шая новость: заблуждение лечится простым лекарством. На­зывается оно «контроль за выполнением». Поставив задачу, спросите ваших людей на следующий день, известна ли она им. Затем спросите, поняли ли они ее. Через несколько дней узнай­те, сделано ли что-нибудь для выполнения задачи. Поверьте мне на слово: если первый контрольный вопрос не привлечет их внимания, то следующий привлечет, а последний и подавно.

В своей профессиональной жизни я занимаюсь в основном тем, что помогаю людям изменять поведение в рабочей обстановке. Я объясняю, что перемены — это простое уравнение: прекрати­те раздражать людей своим поведением — и они перестанут на вас раздражаться. Так просто, что я не перестаю удивляться, почему мне платят.

Хотел бы я сказать то же самое о своем умении воздейство­вать на образ мышления. Однако в последнее время этот вопрос тоже стал важной частью моей практики. Причиной послужил радикальный сдвиг в самовосприятии работников: они начали по-другому относиться к своей роли в организации. Внимание на этот феномен обратил журнал «Fast Company», опублико­вавший в 1998 году получившую широкую известность статью под названием «Племя свободных агентов». В ней излагалась новаторская для тех времен концепция: понятие «член организа­ции» — анахронизм, ибо лучшие работники больше не хотят при­носить свои жизни на алтарь корпоративного блага. Самые умные понимают, что будут «выброшены вон», когда станут не нужны компании, а потому считают себя вправе «бросить компанию», когда она перестанет удовлетворять их. Автономия означает, что каждый работник функционирует не как винтик большого меха­низма, а как маленькая самодостаточная структура.