Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

Ненавижу этих эгоистов

Сколько раз к вам приходили сотрудники с жалобами на то, что работа не доставляет им удовольствия, а ваша первая мысль была такой: «Что ты ноешь, болван? Я плачу тебе кучу денег за дело, а не за удовольствие. Иди работай»?

Сколько раз люди приходили к вам с сообщением, что их приглашают в другую компанию, и в надежде, что вы пред­ложите им лучшие условия, поскольку они не хотят покидать вас или компанию, а вы в ответ думали: «Какой же неверный и неблагодарный тип, какой предатель?»

По моему мнению, эти грубые неандертальские реакции — тоже проявление предрассудка. И нетрудно понять, почему ру­ководители так реагируют. Предубеждение укоренялось в них десятилетиями. По традиции, крупные компании США извле­кали выгоду из односторонней позиции. Если обязанностью компании была максимизация прибыли для нее и акционеров, то обязанностью отдельных работников — отречение от соб­ственных интересов и концентрация на благе компании. Вопрос «А что это даст мне?» считался вопиющей бестактностью со стороны сотрудника.

Думаю, все мы согласимся, что в нынешних условиях, когда «члены организации» замещены высокомобильными свободны­ми агентами, ни один руководитель не должен быть обескура­жен желанием работников позаботиться о своих интересах. Это желание нельзя порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Напротив, его следует принимать как должное, поскольку проб­лему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочия.

Один способный агент рассказал мне об открывшей ему гла­за встрече с Джеком Уэлчем, когда тот был президентом Gene­ral Electric. Фирма рассказчика только что оформила новый долгосрочный контракт для диктора вещательного отделения GE, входившего в состав NBC, с большим повышением зарпла­ты и опционами на акции.

На совещании Уэлч упомянул имя диктора, и агент горде­ливо-заискивающим тоном вставил: «Боюсь, господа, мы заста­вили вас немного раскошелиться для этого парня».

Глаза Уэлча на мгновение сверкнули, и агент подумал, что без нужды оскорбил легендарного управляющего. Но Уэлч се­рьезно и спокойно произнес: «Вы заблуждаетесь. Вы нисколько не надули нас. Это мы хотели дать ему денег. Мы сделаем все, чтобы ему было хорошо».

Вы тоже должны так относиться к вашим требовательным, просящим и якобы «эгоистичным» работникам. Гневаться на них и отталкивать — значит не понимать их и в конечном счете потерять. Вы просто совершите акт корпоративного жертвопри­ношения.

Я всегда найду замену

В прошлые времена богатство во многом зависело от контроля над землей, материалами, фабриками и оборудованием. В этих обстоятельствах работник больше зависел от компании, чем она от него. Теперь ключ к богатству — знание. Поэтому компании гораздо больше нуждаются в профессионалах, чем профессиона­лы в компаниях. И хуже всего, профессионалы об этом знают! Они рассматривают себя не как рядовой товар, а как многофунк­циональный актив, не зависящий более от прихотей компании. Разница на первый взгляд малозаметная, но существенная: сво­бодный агент уверен, что всегда где-нибудь найдет работу получ­ше. А вот если ли бы он был рядовым товаром, любой мог бы его заменить (такое, как мы знаем, теперь невозможно).

Умные руководители чувствуют ситуацию. Они начинают осознавать, что их отношения с наиболее ценными сотрудника­ми — это скорее стратегический альянс, нежели обычное тру­довое соглашение. Они знают: классный профессионал может уйти в любое время. Я опросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний мира на такой пред­мет: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 ответили утвердительно!

Я совершенно уверен, что именно из-за предрассудков руко­водства Шакил О’Нил покинул в 1995 году «Орландо Мэджик» и перешел в «Лос-Анджелес Лэйкерс». (Это все равно, как если бы Microsoft отпустила Билла Гейтса или Sony Music вычерк­нула Брюса Спрингстина из своего каталога звукозаписей. Не­которые таланты незаменимы.) Конечно, держать Шака было накладно, но в «Орландо» наверняка считали, что он вполне заменим и за меньшие деньги можно приобрести похожего иг­рока. Это предрассудок, который дорого обходится. Потеряв О’Нила, «Орландо» превратилась во второсортную команду, а «Лэйкерс» с его приходом выиграла три первенства мира.

Спортивные примеры я привожу не потому, что это клас­сические образцы действий свободных агентов, а потому, что данная информация широко известна и легко доступна. Но по­верьте: та же самая позиция «к чему мне здесь находиться?» за­являет о себе тысячи раз на дню в компаниях по всей Америке. Люди не чувствуют удовлетворения. Они размещают резюме на Kinko’s. Они изучают рынок труда. Они уходят с хороших мест на лучшие. А причина одна: их начальники понятия не имеют, ради чего сотрудники ежедневно ходят на работу. Если подобная слепота — не предрассудок, то я не знаю, как еще ее назвать. Но факты остаются фактами. Единственная разница в том, что в газетах не пишут о каждом таком случае.

Если вышеприведенные примеры вас не убедили, позвольте мне перейти в сферу, где последствия могут быть очень болез­ненными.

Если вы упорно следуете предрассудкам и не обращаете вни­мания на изменения в рабочей обстановке, то рискуете потерять место — сколь бы высоко вы ни сидели и какие бы показатели ни выдавали.

Я не хочу сказать, что руководители совершенно утратили власть. В большинстве организаций властная вертикаль по-преж­нему цела. Подчиненные все так же повинуются начальству. Но вместе с тем налицо скрытое перераспределение власти: часть ее отошла к свободным агентам, и она больше, чем кажется ме­неджерам. Отчасти по этой причине мне хватает дел. Если я ин­дивидуально работаю с руководителем, значит (как правило), он сильно досадил подчиненным и некоторые были настолько недовольны, что ушли из компании. А уволившиеся голосуют ногами. Когда процент таких голосов достигает значительной величины, реакция свободных агентов на действия руководите­ля констатирует серьезную проблему. Тут и приглашают меня, чтобы я выяснил, чем недовольны работники, объяснил это бос­су и помог ему исправиться.

Кейси Стенгел любил повторять, что в любой бейсболь­ной команде треть игроков относится к начальнику хорошо, треть — плохо и треть безразлично. «Секрет управления клу­бом, — говорил он, — в том, чтобы не дать отрицательно на­строенной трети привлечь безразличных».

Именно в данном плане свободные агенты представляют ныне настоящую угрозу. Один сотрудник не может свалить сильного руководителя. Но группа сотрудников способна спло­титься и опрокинуть даже самого мощного босса.