Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Седьмая предпосылка. Не секрет, что воровство и мошенничество весьма распространены, и порой заявление об увольнении – это протест персонала, не желающего с этим мириться. Дальнейший путь такого персонала обычно ведет в сторону независимого сервиса – или на действующие станции, или в регистрационные структуры: если опыт, связи и средства позволяют начать свой бизнес.

– Весьма резкие заявления, но каждый имеет право на собственное мнение. Все же давайте уточним: в чем вы видите причины оттока клиентов от дилеров?

Жонглировать словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей» можно и нужно, но слова следует твердо подкреплять делом. Если компания не доказывает на практике своей солидности и скатывается до формата склада по выдаче автомобилей, это не может не привести к ряду печальных последствий. Конечно, все наемные служащие – временные, но только умные понимают, что, не учась настоящей работе, они теряют свою ценность в глазах работодателей и однажды окажутся выброшенными на обочину и будут жаловаться на жизнь в компании бомжей, вместо того, чтобы кормить голодающих детей.

По сути контракта с автоконцерном именно дилер – эталон соответствия стандартам самого высокого уровня. Увы, в сервисной составляющей бизнеса порой практика удручающе и разительно отличается от теории. И это наносит ущерб репутации порядочных авторизованных дилеров, вкладывающих силы, душу, средства в работу. Страдает и сам бренд. Если сравнить техцентры официальных дилеров с лучшими независимыми автосервисами, можно увидеть такую картину:

Причины отказа от сервиса у дилеров (по данным @autokommunity)

– Казалось бы, все так позитивно, независимый сервис обязан процветать на чужих ошибках. Что мешает?

– Прежде всего, проблемы управления. Независимым сервисам следует помнить, что незаинтересованность, инертность менеджеров всех уровней тормозит внедрение современных методов работы. Порой складывается впечатление, что в техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии сервиса, о привлечении клиентов. Все руководители заняты текучкой и заняты очень плотно – при этом сервис заказами не слишком загружен.

Это говорит не о сверхзагрузке руководителей, а скорее о:

♦ неоптимальном распределении обязанностей;

♦ неумении делегировать полномочия;

♦ недоверии к руководителям среднего звена;

♦ нежелании анализировать, думать, внедрять новые методы и услуги;

♦ немотивированности руководителей;

Неудачи многих руководителей объясняются несоблюдением «закона необходимого разнообразия», согласно которому: «Управляющая система должна иметь еще большее разнообразие, чем управляемая ». Средний и крупный автосервис – сложные системы, вот почему пытающиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директора обречены на неудачи, если не владеют современными методами управления. Не вкладывая средств и знаний, не следует ожидать прибыли.

Главные потери при управления производством в СТО – потери времени:

♦ на простои из-за неудовлетворительного распределения заказов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностей,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам коэффициент использования рабочего времени редко превышает 50–60 %, автомобили задерживаются на постах дольше расчетного времени, срываются графики сервиса по иным заказам. Не управляя временем, менеджеры не управляют ничем.

Второй проблемой можно считать отсутствие системного подхода к обеспечению кадрами, их обучению и карьерному росту.

Третья проблема – создание сообщества постоянных клиентов. Именно сейчас необходимо привязывать клиентов для пожизненного обслуживания. Только характерная культура обслуживания запоминается клиентами и не может быть скопирована конкурентами.

Некоторые сервисы не хотят работать по западному. В Европе работают честно. При случае слегка завышают чек, но без «перебора». На востоке хитрят со страшной силой, но богаче от этого не становятся.

Четвертая проблема – неоптимальные режимы труда. Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %). На заводах недаром работают по такой схеме: наука и практика давно доказали неэффективность труда при рабочем дне свыше 7 часов.

При рабочем дне в 12–14 часов появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 60–70 %. Сложившаяся в России практика организации 12-часовой работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени. В других странах смены в автосервисах обычной продолжительности, а редкая переработка, при необходимости, оплачивается по двойным тарифам.

Пятая проблема – демотивация сотрудников, неэффективно стимулирующие схемы оплаты труда, отсутствие системного подхода к этим вопросам.

Небольшие и средние автосервисы могут развиваться за счет уникальных предложений. Поиск и формирование своей уникальности – главная стратегическая задача. Создание уникальных предложений возможно и без инвестиций. Предложения можно создавать в кооперации с другими предприятиями, передавая им на аутсорсинг часть операций. Разнообразие уникальных предложений в автосервисе велико – клиенты не всегда могут объяснить, чего они ждут от сервиса, и лишь ограниченность управленцев мешает создавать обширную гамму услуг. Другой инновацией может стать внедрение бережливого производства (lean manufacturing). В числе востребованных рынком результатов, которые бережливое производство может обеспечить – сокращение срока исполнения заказов.